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任正非:我天天思考的都是失敗

任正非:我天天思考的都是失敗

  [任正非商業獨白]

  我天天思考的都是失敗

  對成功視而不見

  也沒有什麼榮譽感 自豪感

  而是危機感

  失敗這一天一定會到來

  大家要準備迎接

  這是我從不動搖的看法

  這是歷史規律

  30人,兩年,造出一個廣東,一個曾連續26年高居中國GDP榜首的省份。他們是中國商業史上最閃亮的30位企業領袖。在經濟下行、前路迷茫的時候,中國企業領袖年會暨《中國企業家》雜誌30周年特別策劃,邀請30位企業領袖集體發出“商業獨白”,幫你找到未來經濟之光。今天推出的華為創始人、總裁任正非。

  27年來華為一路高歌猛進,創造着各種各樣令人瞠目結舌的商業神話。然而創始人任正非卻似低調而謹慎的狼王,時刻帶着危機感,默默的引領着17萬人的龐大通訊帝國前進。

  低調而偏執的狼王

  鮮有媒體報道的任正非異常的低調,很少接受媒體的正面採訪,甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動,他都幾乎拒絕。他曾經說過,自己不見媒體是“有自知之明”,所以“耐得住寂寞,甘於平淡”。不僅如此,在華為內部,任正非也很“低調”——公司官網上,董事會裡他只排在第五位;很多員工甚至認不出平時衣着打扮稀鬆平常,據說像一個老工人的任正非。

  然而,所有的華為人都堅信任正非就是帶領華為在茫茫荒原上前進的領頭狼,而任正非在華為發展初期也偏執地推崇狼性的企業文化。他曾總結“企業就是要發展一批狼,狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。”是這種狼性,讓公司大多數員工的工位下面都放着被子,方便加班;也是這種狼性,讓華為的海外擴張從俄羅斯的38美元的第一筆訂單,到如今全年海外收入佔總收入的6成。

  居安思危的惶者

  在華為以狼性文化飛速發展的同時,任正非始終強調企業發展中要時刻存有危機意識,即“惶者才能生存”。這可能是來自於任正非父母的言傳身教(任母生前曾一直為任正非存錢,以待華為不行的時候救他),或是兒時經歷三年自然災害和十年文革浩劫后留下的印記。為此,任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業的硬道理》兩篇文章來警示員工,居安思危。

  2001年,在國際高科技產業哀鴻遍野、進入寒冬,而華為卻憑藉不俗的成績位居全國電子百強首位時,任正非又發表了《華為的冬天》,他表示“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。”,並認為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來,各種機制、管理等正面臨危機,已經到了不得不調整、改革的地步”。

  任正非也將自己的這種危機管理解釋為假設管理,即“只有正確的假設,才有正確的思想;只有正確的思想,才有正確的方向;只有正確的方向,才有正確的理論;只有正確的理論,才有正確的戰略……”

  企業法則的設計師

  在帶領華為前進的同時,任正非時刻把握着華為的發展方向,並不斷優化華為的管理體制。

  1996年,公司開始起草《華為基本法》。《華為基本法》確定了兩條驚世駭俗的原則:一是實行員工持股制度,而作為企業創始人,任正非大量稀釋了自己股份。二是在技術開發上近乎偏執地持續投入,任正非堅持將每年銷售收入的10%用於科研開發,這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

  從1998年開始,面對內部管理混亂,華為又花費數十億美元,以IBM等西方企業為師,建立了中國企業中比較健全和完善的現代管理體制。面對初期員工的不適應,任正非提出了“先僵化、后優化、再固化”的指導思想。

  2004年,華為創建了EMT(Executive Management Team)集體決策機制,並由八位管理層輪流擔任EMT主席,每人輪值半年。2011年底,華為又開始執行在董事會領導下的CEO輪值制度。

  “沒有預見,沒有預防,(冬天來時)就會凍死。那時,誰有棉衣,誰就活下來了。”始終居安思危、未雨綢繆的任正非,低調地造就了華為的傳奇,也造就了他自己的傳奇。

  他無視讚美與榮譽,卻贏得了更多人的尊敬。

  回首中國商業走過的這三十年,是從零開始的三十年,是光榮與夢想的三十年,時代的浪潮中,中國企業家群體應該是最值得尊敬的一個階層,當外界看到財富和名望上的成就時,時間的淬鍊和沉澱才是他們視之為最寶貴的財富。作為時代的見證者,《中國企業家》創刊三十年,我們用最真的誠意邀請你關注這群創世紀的開拓者,聆聽他們的心靈獨白。

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