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漫談中國SaaS:從圓桌理論到降維打擊

漫談中國SaaS:從圓桌理論到降維打擊

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  文/何曉陽

  十年前,我是魔獸世界的忠實玩家。當時我玩的是戰士,防戰。

  玩過防戰的都知道,這個職業唯一的作用就是下副本的時候抗 BOSS,身後站着 5 個以上的治療和幾十個 DPS,一旦防戰掛了,BOSS 打所有人都是瞬秒。當時對於防戰的主要要求是血量,血量要能抗住 BOSS 的一個技能加一次普攻,然後治療在 BOSS 的技能和攻擊間隔會把防戰的血量加滿。但是,如果很不幸 BOSS 的攻擊出了碾壓或者暴擊,那麼防戰肯定立躺,緊跟着也就團滅了。

  那麼如何避免被 BOSS 碾壓或者暴擊呢?當時所有的玩家都比較迷茫,隨着玩家們的實踐,大家逐漸摸索出了一個稱之為圓桌理論的東西,這個理論很簡單也很容易理解,就是,BOSS 的攻擊打在防戰身上會有幾種情況,分別是未命中、躲閃、招架、格擋,碾壓以及普通擊中。

  順序是,先判定是否未命中, 如果命中是否躲閃, 如果未躲閃是否招架, 如果未招架則是否格擋 , 是否被 BOSS 碾壓, 最後才是普通攻擊。也就是說,每次近戰攻擊都可能會出現未命中,躲閃,招架,格擋,暴擊,碾壓,除此之外將是一次普通攻擊。如果未命中,躲閃,招架,格擋幾率的和達到 100% 或更高,攻擊的結果不僅不會出現普通攻擊,還會連暴擊和碾壓也不會出現。也就是說,如果優先級高的各部分和超過 100%,會把優先級低的各種結果擠出桌面。即為 “圓桌理論”。對於防戰來說,要做的是就是通過堆裝備上面的格、閃、招和防禦等級,把整個圓桌佔滿,從而使得碾壓這種攻擊方式不會被放到圓桌上。

  自從我學會圓桌理論之後,我們的副本進度一日千里,我成了本服戰士裡面比較受歡迎的存在,這導致我一直很喜歡圓桌這個名詞。

  最近我一直在琢磨中美兩個企業級服務的不同點,我覺得圓桌和優先級這兩個概念,用在企業服務領域也很合適。假設我們要在圓桌上面擺放企業服務的各個公司,一定也是有優先級的,我覺得優先級的順序一定會像這張圖上一樣:

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  在美國,雖然 SaaS 企業拿到的投資在企業服務領域佔到了絕大多數,也吸引了幾乎所有的眼球,但是有一個不可否認的事實是,美國企業服務領域不僅僅只有獨角獸,還有更多的巨頭。我覺得,中美兩國企業級軟件生態的差異,一定要考慮到這個關鍵因素的存在在美國,除了 Apple、Google、Amazon、Facebook 這些 2C 的巨頭,還有 Microsoft、Oracle、IBM、SAP 這些 2B 的傳統巨頭,這四家公司的市值總和是 8300 億美元,在這些 2B 的巨頭下面,還有 HP、Vmware、EMC、CA 這些幾百億美元市值的傳統公司,SAP 的市值是 Salesforce 的兩倍。微軟的市值是 Salesforce 的 8 倍。

  即使是在 SaaS 領域,綜合性巨頭如 Salesforce、Workday、ServiceNow 這些市值上百億美元的新興 SaaS 領軍者,也已經不是單一垂直的產品提供商,幾乎每一家百億美元以上的公司都有自己賴以生存的生態。現在在美國,新的企業服務領域的創業公司最後的推出途徑,除了成為獨角獸 IPO 以外,更多的是賣給這些巨頭們。比如早先 83 億美元賣給 Oracle 的 BEA,再比如 83 億美元賣給 SAP 的 Concor,等等。

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  巨頭們手握上千億美元的現金,在收購這個事情上毫不手軟,對於創業者來說,則沒有太多的後顧之憂。這是一個雙贏的事情。

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  在美國創立一個科技 startup,第一步是要有 Technical Insight,第二步是要把 Idea 做成產品,後面則是把產品推向市場,運營公司,並成為品類的代名詞。這些步驟需要完全不同的知識和技能,然而在美國的創業者不必擁有全部的能力,只擁有一部分的能力也是可以的。誠然,能做出產品、良好的運營公司並最終成為領域佼佼者的創始人最終會贏得全世界,比如 Salesforce 的馬克. 貝尼奧夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼,但,沒有這麼有能力的人最終也會小有所成,並最終能夠在後面的若干次創業中取得更大的成就。Lewis Cirne 最早在 1998 年創立 Wily,在 2006 年將公司以 3.75 億美元賣給 CA,在 BenchMark 做了一年的 EIR 之後,Lewis 創立 New Relic,並最終於 2014 年上市;Frederic Luddy 在上個世紀 90 年代創辦了 Remedy,後來 Remedy 賣給了 Peregrine,而後又被轉賣給 BMC,Frederic Luddy 於 2005 年創辦 ServiceNow,2012 年,ServiceNow 在納斯達克 IPO,市值 29.5 億美元,今天,ServiceNow 市值 140 億美元,是全球第四大 Saas 公司。

  美國企業服務的生態不僅僅表現在併購和推出上面,美國的大型企業軟件會為次一級的企業提供生存的生態,比如 CA 和 BMC 這兩家市值百億美元的公司,他們的業務建立在對 IBM 和 Oracle 這些軟件提供運維和管理的基石之上;再比如,新興的安全 SaaS 服務公司 Netskope,他們的業務建立在 Salesforce、box、zendesk 這些 saas 公司之上。他們提供一種雲端的網關和審計,使得企業可以安全的使用 SaaS,顯然,要先有雲和 SaaS 的大規模普及,才能有 Netskope 公司的業務基礎。再比如 RightScale,這是一家 Cloud Management 公司,他的業務是以公有雲和混合雲的普及為前提。

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  在美國,做好一個領域的產品再賣給一個領域的小巨頭,這種行為十分普遍,比如,Elastica 這家和 Netskope 做同樣業務的公司,在 CASB(Cloud Access Security Broker) 領域排行第三,年收入僅 400 多萬美元,在不久前被 Blue Coat 收購,作價 2.5 億美元。這個 Blue Coat 公司可能很多人都沒聽說過,這是一個在安全領域某些細分行業領先的傳統企業,市值 25 億美元左右。

  所以,美國企業服務領域感覺就像是亞馬遜的熱帶叢林,大大小小的物種組成了一個生態圈。在中國呢?

  中國的只有 2C 領域有巨頭,2B 沒有巨頭。因此,中國企業服務領域的創業者,不但失去了和用戶共同長大的機會,而且需要和覬覦企業級市場的巨頭們同場競技。2C 的巨頭和 2B 的創業者沒有生態可言,因為 2C 的巨頭並不佔據市場,因此,他們不會像美國 2B 的巨頭一樣手握重金準備收購,他們更多的是準備收割。

  對於創業者來說,怕的並不是同場競技,但是,大多數領域的創業者恐怕無法應付降維打擊。在中國,很多競爭並不是來自於直接的競爭對手,而是來自於想不到的側方或者後方,來自產業鏈的上游。降維打擊的發起者擁有戰略優勢,使得創業者必須在戰術上做出更多的騰挪才能應對,正如《銀河英雄傳說》中帝國對自由行星聯盟的戰略優勢,使得後者必須做出更多戰術的變化。

  我個人覺得,企業服務領域的創業者必須志存高遠,瞄準更大的機會,準備成為超級獨角獸。因為中國的市場土壤,按照圓桌理論的說法,應該是先有超級獨角獸也就是百億美元級別公司的出現,才能容下更多的十億美元和億美元級別的公司,後者的生存要依賴於前者。

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(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)

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