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樂視非神話也非笑話,只是改變了舊觀念

樂視非神話也非笑話,只是改變了舊觀念

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  文/村上沒樹

  美國通訊記者鮑勃•約翰斯通寫過一本書詳細描述日本電子產業成長和發展歷史,叫做《我們在燃燒:日本電子企業研發史》,雖然國內譯本在人名和技術名字上漏洞百出,但毫不影響讀者從中了解到SHARP、CASIO、YAMAHA、SONY等日本電子巨頭們從零開始,迅速崛起的發展歷程。

  有評價說,日本企業的成功緣於企業對自身發展戰略機會的捕捉,而不是過分迷戀政府的庇佑。而美國作家托馬斯•希金斯則認為“日本之所以取得巨大的成就,靠的是聰明絕頂的個人實業家。這是一種才華橫溢的解讀方式,它改變了我們的舊觀念”

  “改變舊觀念”,這其實也是樂視在做的事情。如果我們剝去樂視那些浮誇的修飾以及不着邊際的牛皮,其實可以看到這家企業還是有一顆“實幹者”的內核。

  從重鎚到軟鞭

  樂視17.81億元入股TCL多媒體之前,ODM企業兆馳股份也聯合東方明珠新媒體,和風行網成立所謂的超維生態進軍互聯網電視。他們與黎瑞剛綢繆4年創辦的微鯨科技,成為並立在SMG門外的互聯網服務雙獅。

  從傳媒大鱷到後端製造企業的轉型熱望,這裡面隱含的價值方向是內容服務的渠道劇變,而視頻網站成了在硬件和用戶之間前倨後恭的運營和串聯角色,類似於飛機起飛后在客艙中來回走動,不斷問你是否需要吃飯喝水的空姐空少,看似服務周到,彬彬有禮,實際上在密閉空間內,背後是若隱若現的控制強權。

  如今以互聯網為主流陣營的內容服務企業幾乎都是這樣的角色,否則,後有硬件製造兆馳股份,前有版權巨頭東方明珠的情況下,風行網在這個生態中的話語權重不會如此之高。

  而在OLED和ULED的屏幕技術上大打口水戰的海信,其一位品牌負責人也告訴筆者,互聯網電視是一個趨勢,因為只有做互聯網電視,才能儘可能地觸達用戶。

  如果把硬件製造比作重鎚,那麼內容服務就是軟鞭,與國內製造企業紛紛轉型向互聯網企業學禮的趨勢不同,日韓企業過往形成的根深蒂固的企業價值已經積重難返。

  TCL、酷派與樂視聯手,小米與美的聯姻,海爾四處逢迎……無不是敏銳地捕捉到了虛擬數字內容產業爆發的環境下,應該積極轉變為一種新的價值載體。

  樂視在2013年末推出超級電視可算是頗有先見之明,依靠着樂視獨有的內容優勢,這個電視行業的新兵正在快速的成長。不管圍繞着賈躍亭有多少的傳言,我們都得承認,他是一個很有戰略眼光的企業家。

  日本憑藉嚴謹的工程師思維實現了電子產業的崛起,但是在互聯網主導的軟件和服務時代,卻步履維艱。“真正的武士是不會去編寫軟件的”,這是日本企業界的認知,如今索尼正在不斷收縮中國和北美業務,夏普已經賣掉墨西哥工廠,松下也在出售三洋業務。

  喚醒客廳文化

  2013年,賈躍亭給三星寄了一封信之後,就從視頻網站拓展出了超級電視品牌,藉助信中的幾句話可以佐證,賈躍亭對如今互聯網電視的發展路徑其實捕捉得相當精確。

  “電視已不再是電視,而是知識家庭的計算中心和家庭互聯網生態系統;互聯網模式的企業將成為市場的領導者。”

  那麼電視產品該以何種形態出現在客廳,還要被用戶接受?要知道,電腦、手機、平板等智能終端已經嚴重吞噬了電視的使用時間。

  樂視採用了師夷長技的辦法,將互聯網的交互體驗嫁接到了電視身上,而為了實現終端迅速普及,採用硬件幾乎不盈利的低價策略,從2014年1月份起坐上線上銷量第一的座位之後,再未起過身。

  當然,互聯網電視的商業邏輯是連貫的,有了平價終端,智能交互體驗,還要有忠實用戶,最後一個環節有兩重因素來培育。

  客廳文化的回歸。智能終端以便攜、豐富的特性蠶食客廳市場,但是對應的價值是孤立和封閉,中國的社會文化對此相當排斥,哪怕是在越來越多的三元家庭當中,理想的家庭場景依然是客廳里的互動,而電視的開放和凝聚價值一直沒有變,樂視搭乘的首先是這輛快車。

  內容強力運營。這是手機和電視產品最大的不同之處,手機產品雖然仰仗軟件生態,但確是高頻度使用的隨身伴隨物品,所以如果一個企業將技術崇拜的濃湯攪拌得足夠可口,是會贏取一定市場的,但是電視首先的作用是內容呈現,在現在成熟到依靠一個芯片技術就能解決高清畫質的製造業面前,內容無疑是首先重要的。

  而樂視在內容上的動作可謂不遺餘力,早期的版權收入囊中之後,相繼入股花兒影視,成立樂視影業,樂視音樂,樂視遊戲,樂視體育等內容分管部門。今年43億增資之後,樂視體育的崛起也是突飛猛進,拿下了香港英超、未來4年亞足聯旗下大陸全媒體版權等明星資源,甚至包括布局全球CDN節點,實現高清視頻播放體驗,請來詹俊、劉建宏等各路名嘴解說等等動作,都透露出一個信號,不管業務線如何散漫,樂視其實一直在強化內容這條核心脈絡。而這是客廳戰略中最不可或缺的。

  今年CJ期間,樂視又發布了體感遊戲戰略,拿出200億元的股權激勵制度吸引開發者,而10月末也上線了兒童頻道。藉助終端打造內容,再通過內容運營出一個專屬渠道,這個過程中,樂視圍繞客廳價值訴求的布局有很強的探索痕迹,有些是在占坑,而有些則恰到好處。

  樂視生態是什麼

  賈躍亭解釋過,樂視生態和小米生態越來越趨同,小米從軟件到手機再到軟件,樂視從內容到硬件再到內容,路徑一樣,而小米延伸出了整個智能家居圖景,樂視從內容出發,延伸出了超級電視、手機、汽車等長壽命屏幕入口。

  只不過手機本身的渠道價值已經成長起來,小米模式備受吹捧,而樂視在電視、汽車等終端上幾乎是從零開始,再加上內容產業,樂視同樣在與馬不停蹄進行收購的阿里和騰訊等巨頭們同台競奪,這種以一扛十、以視頻網站拉動電視、汽車的小馬拉大車的失衡感,給了業界質疑的基礎,也是樂視資金鏈時時處於緊張狀態的原因。

  但是樂視這種孤軍奮戰的境遇背後,恰恰是生態的生命力體現。以花兒影視製作的《羋月傳》為例,在預熱階段能夠收穫如此大的成功,身邊的女性朋友都在摩拳擦掌,充值會員搶先看,不外乎已經從《甄嬛傳》沿襲了巨大的口碑影響力,到現在,播出不到2周,樂視平台的播放已經超過25億,而樂視又將版權分銷給擁有全媒體運作能力的騰訊視頻,播放同樣飆升至24億。

  有消息稱,《羋月傳》未播出已回本。但是這個超級IP的價值能量似乎還沒有釋放完,樂視公布數據稱,雙十二促銷中,樂視總銷售額破14.6億元,雙十一是15.2億元,也就是說相隔一個月,樂視的品牌勢能幾乎未有損耗。

  樂視生態是以具有排他性的內容版權為陣地,將商城、視頻網站、終端等資源調動起來,實現聯動,這些動作其實都是在放大內容價值,所以樂視生態本質上是一個內容渠道的運營角色。

  那麼隨着樂視在各條業務線上銜接成熟,未來則可以在這個生態內的每一個節點上進行收割。版權分銷,賽事運營,場館租賃,兒童頻道的推出是從內容服務切入親子市場,而藉助《超級槍王》推出體感槍,則是用遊戲打通外設……

  樂視的營銷詞彙的確像一束束強光,晃得人眼不適,但是拋開過度的價值宣講,看企業的角色強化,則不難理解美國作家托馬斯·希金斯對日本電子工業發展的評價,“日本之所以取得巨大的成就,靠的是聰明絕頂的個人實業家。這是一種才華橫溢的解讀方式,它改變了我們的舊觀念”。

樂視非神話也非笑話,只是改變了舊觀念

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