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楊元慶:現在需要快速地行動 徹底地轉型

  剛剛度過一個“創紀錄”的財年,聯想集團的董事長兼CEO楊元慶已經在強調聯想的“轉型”問題。這個詞語的頻繁出現,表明它已經成為“國際化”之後聯想最重要的命題。楊元慶和他的團隊試圖從產品和組織方面做出變化,讓聯想集團可以和高速發展的互聯網公司一樣,在正在發生的移動互聯網革命中變得更為強大。

楊元慶:現在需要快速地行動 徹底地轉型

  本刊記者|李翔 朱曉培 攝影|鄧攀

  硅谷風格對中國商業世界的入侵最直接地表現在了CEO們的着裝上。西裝革履不再被視為商業精英們的標準配置,新崛起的互聯網公司的創始人和CEO們可以明目張胆地穿着T恤衫、牛仔褲和運動鞋出席新聞發布會,接受記者採訪和登上雜誌封面。在科技公司的創始人之間甚至有一種隱藏着的模仿史蒂夫·喬布斯外表競賽,和這位創造了以市值衡量全世界最大公司的創始人一樣,他們也在發布會上穿黑色T恤和牛仔褲。

  同樣生產個人電腦、平板電腦和智能手機,聯想集團的CEO和董事長楊元慶卻仍然頑固地穿着西服、襯衫和皮鞋出現在公開場合。將襯衫最上面的那顆扣子解開,拿掉領帶,是他對這股潮流的最大妥協。他也不喜歡張揚自己的性格,儘管從上個世紀90年代開始,他就已經是中國最著名的商業人物之一。當時他被媒體稱為“聯想少帥”,先是率領着聯想擊敗了包括IBM惠普在內的巨頭成為中國PC市場的第一,接着在2001年成為聯想集團的CEO,他還率領着這家公司收購了IBM的PC業務,使聯想集團成為一家世界500強公司。

  在2014年,他帶領的聯想集團又收購了摩托羅拉移動業務和IBM x86服務器業務。他讓這家公司成為了一個真正的全球玩家:聯想集團佔有全球PC市場份額的20%,是當之無愧的領導公司;在收購了摩托羅拉之後,它成為全球第三大智能手機廠商;同時,它也是全球第三的x86服務器廠商。與此同時,楊元慶和他的團隊(一個真正的國際化團隊,楊元慶自豪地說,“如果說國際化水平,我不認為在中國有幾個公司能夠跟聯想相提並論。”)還雄心勃勃地想要將公司在個人電腦領域的成功,複製到移動終端和企業服務器領域。

  雖然並不愛出風頭,但是在很長一段時間內楊元慶的確像是中國的IT王子。1988年研究生畢業之後他作為當時的58名應屆畢業生來到聯想,雖然一度有出國讀書的打算,但最終被柳傳志留了下來,並且一路從一名普通銷售員變成這家500強公司的董事長兼CEO。但在最近的5年之內,楊元慶和聯想集團的“風頭”卻完全被新興的互聯網與移動互聯網巨頭們蓋過。儘管楊元慶自己並不願意提及,但是在聯想集團的競爭對手中,除了像蘋果、三星這樣的超級巨頭和老對手之外,還出現了一批新的野蠻人,它們用完全不同的方法切入了智能手機這個領域。其中的佼佼者是雷軍創辦的小米公司。

  這家標誌性的中國公司正在面對着“風口”的衝擊。儘管楊元慶有些不屑地表示,“飛豬”理論、“風口”理論和互聯網思維,“被有些互聯網公司給誇大和神化了”。

  在新財年誓師大會之後接受採訪時,楊元慶很客氣地說:“我們首先得把自己看成一個傳統公司,然後我們要用互聯網精神和互聯網工具來改造自己。”這句話他在美國說了一遍,然後,在中國又說了一遍,“只有傳統企業才需要轉型。首先我們認為自己很傳統,所以我們要通過變革轉型的方式,來使自己更適應互聯網時代的要求。”

  他在4月27日北京首都體育館新財年誓師大會的演講中用了絕大多數的時間在闡述聯想的“轉型”。正像聯想集團在收購IBM之後的數年之中一直在強調“全球化”一樣,“轉型”成為楊元慶在最近幾年最為頻繁提到的詞語。他在接受《財經天下》周刊的專訪中也提到,他和聯想集團在過去將重心放在PC業務的全球化上,至少是造成他和公司對正在發生的急劇變化有些疏忽的原因之一。而現在聯想集團需要將注意力轉移過來。

  “我第一次做CEO是在2001年,我們當時的戰略不是國際化,而是多元化。當時做了很多業務,包括互聯網、IT服務,但不是很成功。後來我們復盤下來,覺得我們沒有資源,沒有專註。自那以後,我們變得非常專註,只做PC一個業務。很長時間裡面,我們是縱向發展的,從中國走向海外,的確是非常成功。”

  “但是專註也會遇到天花板。我們當時在中國要做多元化,是因為我們的PC業務在中國遇到了天花板。現在我們的PC業務在全球已經遇到了天花板。我們已經是全球第一了。再往下走,我覺得還能繼續增長,但不能有那麼高速的增長了。在這種情況下,我們要多元化,所以我們要做移動,要做服務器。”楊元慶在接受採訪時說。

  從專註走向多元,聯想集團需要“快速地行動,徹底地轉型”。他將轉型的方向定為,“從以產品為中心的公司,向以用戶為中心的公司轉變;從銷售產品向經營客戶轉變”。正像典型的“互聯網思維”所倡導的那樣,楊元慶希望這家公司的客戶“不是只在購買時才與我們發生關係,而是活躍的終端用戶,能和我們頻繁互動”。

  他在演講中將典型用戶描述為“為互聯網而生”,生活方式已經同以往大不相同。“購買設備的時候先去網上搜索信息,用微信問朋友的建議,也會上淘寶、京東去看買家的打分評價,差評多的絕對不會考慮。他/她也可能去廠家的官網,但如果太複雜他/她會走人。有時候他/她會到實體店體驗,但之後會到網上找更低的價格。對產品不滿意,多數時候他/她懶得打電話,他/她會在微博和微信上吐槽。他/她有很多設備,每個設備上跑着各種各樣的應用。他/她會隨後寫字、拍照、錄音、錄像,然後分享到朋友圈。這種跨設備跨應用的傳輸總在發生。因此他/她希望內容的協同更加方便容易。”

  在產品上他希望能夠整合硬件、軟件和雲服務;在銷售上他希望能夠發展電子商務;在營銷上他希望能夠更加註重社交媒體和社區;他還希望能夠把聯想的用戶沉澱到自己的社區中,並和他們深度互動。在組織結構上,他將包括PC和服務器在內的業務交給蘭奇和Gerry Smith負責。他和劉軍、陳旭東、賀志強在內的高層,則將注意力轉移到包括移動、雲服務和智能家居在內的新業務方向上。他認為,這是在多元化情況下,仍然能夠保持專註的方式。

  另一個沒有分工變化這樣容易描述清楚的組織變化,楊元慶稱之為大兵團作戰和小分隊作戰的結合。“過去是大兵團作戰,更加高效,一款產品適合所有人,生產也是流水線的方式”。而現在,用戶希望產品越來越多元化和個性化,“現在我們可能更應該做的是細分客戶群”,“在公司內部我們要形成小分隊的作戰方式,小分隊來研究細分客戶群的需求,開放產品、定義產品,包括如何定價、通過什麼渠道銷售。”他將陳旭東專註於智能手機和智能家居的神器工場視為小分隊的代表之一。在2014年他頗為驕傲地談到的“茄子快傳”也是一個小分隊的產物。

  對於這位喜歡將自己隱藏在聯想集團之後的商業領袖而言,他個人試圖做出改變以迎合時代的徵兆包括:他開始在公開場合調侃自己的髮型;他開始出現在包括微博在內的社交網絡上同朋友和網友互動;以及他迷上了在公開場合自拍。

  專訪

  社交網絡的新兵

  Q:您在聯想新財年誓師大會的演講里用了很多蠻時髦的話,包括“腦洞大開”、“路轉粉”等,您是怎麼學到這些詞語的?

  A:現在不是上微博嘛,什麼信息都有,所以也更時髦一點,趕得上形勢。

  Q:您開微博特別晚,不到一年。

  A:去年11月7號。

  Q:是您自己想開的,還是身邊人的影響?

  A:當然是我自己想開的。

  Q:怎麼突然想到要開微博?

  A:要轉型,企業要更加跟得上形勢,要了解你的客戶,從以產品為中心向以客戶中心轉型。而且社交媒體也是推廣企業和產品的好渠道,不能把這個陣地丟給別人。

  Q:您對社交媒體的認識,是怎麼發生變化的?

  A:當然是從競爭中來的,是從對行業,對競爭更多的了解、認知中來的。

  Q:有人push你做這個事情嗎,比如說開微博?

  A:沒有人push我,我們得自己push自己。

  Q:Push得有點晚了是嗎?

  A:我覺得不晚。這有什麼晚的?永遠不晚。聯想在過去的幾年裡面一直非常成功。我們有更多的其他的工作(要做),更具體地說,過去幾年我更多的精力花在了國際化上面。我們把個人電腦從一個中國的本土企業帶到了全球NO.1的廠商(的地位),這是一個巨大的成就,所以要花費我們很大的精力。可能這也使得我們沒有(把)更多的精力關注在中國市場上。我們全球的電腦業務做成功以後,現在有機會把更多的精力放在中國市場,而且從中國市場的這些競爭中,從這些互聯網公司的成長中,我們也應該吸取很多的營養,來發展聯想。

  Q:比如哪些營養?

  A:比如說讓企業更加互聯網化,實現互聯網+IT產業。我們認為(這)不但會讓聯想在中國更加有競爭力,而且未來也可以成為讓聯想在全球更加有競爭力的一個方式。過去我們靠傳統的方式在全球取得成功,現在我們回過頭來在中國建立“互聯網+”的競爭優勢,加上傳統企業的競爭優勢……未來(可以)把這種競爭優勢在全球取得更大成功。

  Q:您自己是怎麼學習互聯網的,是通過讀書還是和人交談?

  A:對互聯網的認識,一個是在每天的體驗、實踐中去學習;另外,我們一個月一次的(分享),我們叫腦力風暴會,我會帶着我的管理層參加,他們會把市場上最先進的技術、最先進的業務模式都帶過來(分享),這也是非常重要的一個渠道。此外,我們的管理層都在微信群里,有什麼想法,有什麼好的帖子,都往上面放。現在互聯網時代不缺學習的方式,也不缺學習的內容。

  Q:您提到腦力風暴會上大家會分享世界上比較先進的模式,有沒有讓你印象比較深刻的?或者讓你得到啟發的?

  A:市場上發生的所有事情我們都會來分享,跟互聯網、跟我們IT產業相關的,很多。

  首席產品經理的職責

  Q:我看到您的微博介紹裡面頭銜蠻多的,三個頭銜裡面有一個是首席產品經理。

  A:三個嗎?主要就是首席產品經理。

  Q:去年您說您在內部頭腦風暴會上提到茄子快傳這類產品,今天您最經常提到的聯想的產品是什麼?

  A:Yoga。再有的話,5月我們有一些新的技術和新的產品,一些原型機,會跟大家來溝通。我們每年幾波吧,以後tech world會是促進自己的創新和技術進步的一個平台;每年八九月份會集中有新產品的上市,歐美都是這個傳統,這時候必須上,否則的話就趕不上聖誕節的購物高潮;CES消費電子展,還有MWC針對移動設備的,這兩個渠道也是集中展示我們產品和技術的平台。大概一年會有這樣的一個節奏吧。

  Q:你作為首席產品經理需要履行什麼具體的職責嗎?

  A:一個月一次的腦力風暴,不單是分享市場上的情況,更主要是討論我們要做什麼東西。這個其實就是一個非常好的渠道,我們聯想要做什麼樣的產品,我們要做什麼樣的技術,我們要做什麼樣的業務模式,這都是我們每個月腦力激蕩會要談的話題。(會議的)第一部分是分享,後面更多的時間是談我們要做什麼東西。

  Q:你對產品的介入有多細緻?

  A:對於我們要做的東西當然非常細緻。

  Q:比如說手機,你會有很細緻的要求嗎?雷軍說他拍個廣告還要比較幾百張圖片,他會去看這些。

  A:每個人的專註(領域)不一樣。我要是這樣(做)的話,可能做不過來。因為我們產品線太豐富。我昨天講了(註:指楊元慶4月27日在聯想新財年誓師大會上的演講),手錶、手機、平板、筆記本電腦、台式電腦,我還沒說智能電視、服務器、工作站、存儲設備、IOT。(如果)說每一個(產品)都能夠關注到,那真是吹牛了,或者是做得不夠細,做不到那麼細。

  包括到雷軍和小米那兒,當時只做一個手機的時候他可以做到,現在他的產品線越來越豐富,是不是可以做到每一個都親自去體驗,而且體驗得那麼深,這事就難說。更關鍵的事情是公司要有一套制度,要有一套體系,確保有人能夠對產品有全面的體驗,能夠對客戶的需求有全面的了解,這事更加重要。誰負責這個產品,你應該賦予他權力,怕就怕公司沒有人來負責了解客戶的需求,來了解產品細節。這才是可怕的。

  這也是為什麼我現在反覆談到,要對我們的組織結構進行調整,我們要建立更多的小分隊,針對客戶的需求來定義產品。我們讓公司的“大兵團”的各個職能塊成為服務於這些小分隊的專業技術部門,這是我們下面要變革的大方向之一。

  組織結構調整中的聯想小分隊

  Q:這個小分隊是設想中的,還是已經發生了?

  A:你們剛才提到的神奇工場就是其中之一。有的時候,變革,在內部不容易,所以你要藉助一定的外力來驅動它。這個如果能夠成功,我們內部就會更加容易一點做到。這個不是全部,只是開始。

  Q:對其他小分隊也會採用像神奇工場那樣的股權激勵的方式嗎?

  A:這個問題問得很好,不一定要用股權激勵,但是要激勵到位。得根據他的成果激勵到位。你說你瞄準這一類的客戶群,(你的)目標是多少,目標低了我們不讓他做小分隊;目標到了,他也做到了,或者打超了,跟叫橋牌一樣,他就應該得到很好的激勵。比如說樂檬跟京東要是做好的話,我們可以給這個小分隊一台機器提幾塊錢,你拿去發獎金。

  Q:現在聯想集團除了神奇工場之外,還有多少小分隊?

  A:我們現在正在進行。我昨天也談了,這事剛剛開始,還有相當大的難度,但是我們做的決心是堅定的。

  Q:它更多的會以內部創業的方式進行,像神奇工場這樣的嗎?

  A:不一定。我們要通過(建立小分隊)促進內部組織結構更加徹底、更加完整的調整,而不僅僅只是一個個小分隊。到最後,小分隊是我的組織結構中的一部分,不是特殊的遊離在外的,不是做實驗的組織。

  Q:像小分隊和大兵團結合這種組織架構的調整,我不知道是誰會給你啟發嗎?還是你們自己研究出來的?

  A:聯想對組織結構的研究、變化和調整,幾乎是深入骨髓的。我們每年都要動一動,怎樣更加適合市場的要求,怎麼樣更加適合發展的要求。包括我們今年讓蘭奇來管PC和服務器,這都是(為了)解放我們的生產力,都是有一定的目的。

  以“用戶”為中心的“用戶”

  Q:我聽您的演講,包括今天回答問題,我注意到您總是在用戶和客戶這兩個詞之間互相替換,在您看來這兩個詞語有什麼區別?

  A:用戶,用你的東西叫用戶;客戶不一定是用戶。買你的東西,可能是我們的代理商,他是我們的客戶,但是他不是我們的用戶。過去的企業客戶是我們的客戶,(比如)中國銀行、中國電信都是我們的客戶。但是具體到用戶,是用我們設備的,那叫用戶。現在我們是越來越覺得用戶更重要,你怎麼能打動他們的心更重要。過去我們做東西,基本上是滿足客戶的要求。說實在的,我們的產品部門滿足我們銷售部門的要求,我們的銷售部門滿足我們客戶的要求。客戶是覺得什麼東西好賣,就賣什麼東西;但是他並不會說,什麼東西能夠解決用戶問題。在很多的場合下這兩個詞語是不分的。我們也不用那麼教條,但是我覺得有這樣更清晰的認識,是為了幫助我們自己的人來認知。

  Q:您有在內部講過用戶和客戶的區別嗎?

  A:最近一直在講,但是也不見得人人都知道,還要再深入地講。

  Q:您今年總是在講要從產品為中心轉向以用戶為中心,我好奇的是,您作為500強公司的CEO,這麼大的公司,您還有時間了解用戶的需求嗎?您會通過什麼途徑接觸用戶、了解用戶?

  A:我不可能抓每一個產品,但是我們要用一些產品來做例子,用一些產品的細分用戶來做例子,用這些細分的用戶對特殊的功能、性能的要求做例子,來促進公司經營文化的形成,讓大家都關注在用戶身上,同時也促進公司組織結構的變化和調整轉型。

  Q:您現在比較看重的是哪些細分用戶?

  A:我倒是可以跟你這樣來講,上周六我們剛剛討論過,未來我們的終端產品,將會讓用戶記住什麼,讓用戶因為什麼來買我們。我們現在初步定義了幾條,比如說多模式,這將是我們的一個重要發展方向。你知道我們的Yoga,Yoga是我們的一個財富,筆記本是Yoga,平板是Yoga,你也可以想象未來是不是也會有手機的Yoga。你說這叫一個細分的用戶群也好,叫我們產品的特色也好。

  第二,我們會關注在安全方面,我就不用再多講了,用戶設備的免入侵、免騷擾、免吸費等等方面,我們都可以做很多的事情。

  再有就是我們英文叫connectivity——連接性,昨天我也談到,我們很想做這個事。所有的設備你都希望很方便地連到網上,(甚至)現在方便的連到網上已經不夠了,因為方便地連到網上有多種形式,你怎麼選擇用戶最想要的形式,是最快速的,還是最便宜的?就好像你用GPS,在美國的GPS在國內不知道有沒有,你是選擇最快的路線還是選擇最短的路線,這兩個結果可能出來的完全不一樣。

  Q:你開車不用地圖?

  A:我在美國都用。

  Q:國內呢,還是說國內你不開車?

  A:國內我開車,但是路我都認識,(所以)就不用地圖。現在地圖有個用處,就是看哪兒堵,我只要看那個就行,我不用看地圖找路。連接性也一樣,所謂連接性就是將來你要選擇最便宜的,還是選擇速度最快,穩定性最好的。或者我們來自動幫你選擇,智能化的。

  這些方面我們要做到。我將來可能要做虛擬運營商,而且這個虛擬運營商不光是中國的虛擬運營商,是全球漫遊的。你到國外去,你不用付中國的漫遊費,(因為)我給你提供的服務是本地的,可能比國內的資費要貴一點,因為我要收一個服務費。將來兩個SIM卡,一個SIM卡是本地的,硬件上的;還有一個是軟件上的,到哪個國家,我給你一個當地的服務。

  這些方面都是我很關注的。我們昨天也談了四個領域:安全性、多模式、連接性、用戶界面。這是我可以給你的例子。

  Q:您自己會直接跟聯想的用戶溝通嗎?

  A:通過微博就可以溝通。(但)我可能更主要的還是訓練好我們的產品經理,讓他們能夠更加直接地和用戶溝通。我剛才講了,我們產品種類很多,你也不可能對每一類用戶都有深入的溝通,那樣做不精做不細,所以更重要的還是要把體系搭建起來。這是我的角色。

  兒子是聯想用戶,還提了連接上的建議

  Q:我讀了《聯想涅槃》,它的結尾是您寫給兒子的信,他是聯想的用戶嗎?

  A:當然是聯想的用戶。

  Q:從手機到電腦?

  A:那肯定。

  Q:他會給你提什麼建議和意見嗎?

  A:對,有跟他的溝通。

  Q:產品使用上會給您提什麼建議?

  A:怎麼樣能夠更加方便地連接。他過去出國的時候沒把數據連接關掉,結果回來一查就一千多塊錢。我們就談這個事,我後來就用了漫遊寶,他也用了,你知道漫遊寶嗎,漫遊寶就是我剛才講的,在任何地方都是本地的服務,但是它是Wi-Fi,它跟你聯繫在一起。(然後我們)就談到能不能把兩個設備做到一起去,所以你說深奧嗎?都是從切身的體驗中去考慮問題。

  基業常青永遠不會過時

  Q:我下面問一個大的問題,這個問題您可能也會經常被問到。管理學上有個經典的命題“創新者的窘境”,聯想這麼大的公司有遇到過這個問題嗎,如何克服這個問題?大公司往往非常擅長延續性創新,但它卻不太擅長顛覆性創新,然後往往為行業外的競爭對手顛覆掉。

  A:這就是為什麼我們現在很鼓勵兩個方向,一個方向是我們有投外面(公司)的基金,而且我們自己也有很大的變革調整。過去我們是財務部門來主導投資,發現根本就投不出去,投出去恐怕也不到位;現在我們讓技術部門,也就是賀志強在主導這件事情,在過去的幾年時間裡起到非常好的效果。我們投了樂逗、Face++,馬雲到歐洲去秀了這個東西,Face++有我們的投資。還有好多項目,具體你可以去採訪賀志強。我覺得我的功勞在於,決定要建立這個基金,以及選對了人來做這個基金。這些創新,未來都是可以在聯想的產品或者在聯想的業務模式上加以使用的。這是一個方向。

  另外一個方向,我們也非常鼓勵內部人的創業。你有好的點子、你有好的主意,如果在大的體系下面……大公司的話,你說創新,都會考慮投資回報率,這個東西值不值得投。按照現在的規模來看,我們已經是幾百億美元的公司,幾億美元在我這個地方也算不得什麼。所以前幾年搞個幾百萬、幾千萬(的創意),都不會上到公司的層面。在這種情況下,如果我們真的有這樣的技術,在一開始的話,不能夠作為我們主戰場上重點的業務和重點的產品,那就可以人帶着技術帶着項目出去創業。茄子快傳就是一個很好的例子,我們把它分出去,讓它單獨去發展。茄子快傳是我們比較看好的,你有好點子、好主意,我們給你一些種子基金,你就出去干,說不定就起來了。

  Q:還有一個問題涉及到人才的問題,過去兩年創業非常熱。聯想怎麼跟創業公司爭奪人才呢?創業公司有股權、財富的誘惑?

  A:不管是內部創業,還是我們投的公司,我們都不反對給管理層股份或者是期權。包括茄子快傳,包括旭東的神奇工場,管理層都佔了一定的股份,而且是相當的優惠拿到這個股份。但是他們自己也都要真金白銀地拿出來,不能是乾股,否則的話無所謂。做成了做敗了無所謂,你得把真金白銀自己掏出來,雖然是比較便宜的價錢,但是你得跟公司綁在一起,不能是無所謂的,這是不行的。

  Q:我看過很多寫聯想的書,包括您和柳總的一些採訪,你們都非常想做一家基業常青的公司,但現在非常流行這種觀點,即互聯網時代變化過於迅速,已經不可能有基業常青,公司對基業常青的追求已經過時了。不知道您怎麼看這種觀點?

  A:那不會,基業常青是永遠不會(過時的),即使是互聯網公司,他們也不希望自己幹個5年就死了,然後再換一家公司接着干。BAT他們不想做得長久一點?關鍵是企業要與時俱進,要能夠不斷地去變革自己,趕上潮流,或者是在潮流中尋找更多的商機。我相信永遠都有基業常青的公司,而且聯想希望自己做一個基業常青的公司。

  Q:您剛剛也提到,包括大家也都看到聯想在PC上非常成功,全球第一。有什麼經驗是可以複製到移動端、包括智能家居上的?

  A:產品有很多方面,比如說怎麼組織研發、怎麼組織生產,這些方面都是我們的競爭力,這也是為什麼我講一個企業要藉助自己的核心競爭力去發展。布點式的發展,東投一塊,西投一塊,(如果是)不佔用自己主要資源的,這是可以的,我們也在做。但是核心的東西必須是很清楚的,那是非常重要的因素。

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