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從惠普的衰落看科技企業管理之難

從惠普的衰落看科技企業管理之難

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  文/何曉陽

  今年被稱作是中國企業級服務的元年,今年,一眾苦熬多年的企業級服務公司終於迎來了發展的機會,廣闊的市場、眾多的用戶、熱情的VC、適時的政策,讓企業級服務領域的創業者無不歡欣鼓舞,一家家的公司終於步入了高速發展期,然而,企業級服務領域的公司在中國本來就樣本稀少,大多數公司以前都是小團隊苦苦支撐,多數管理者缺乏對大團隊和混血型組織的管理經驗,我認為,創始人和管理者自身能力的不足,將成為制約企業級服務領域大多數公司發展的一個瓶頸。

  隨着OneAPM的發展,我越來越感覺到,我個人的能力的成長會帶動公司的成長,但也有很多時候,我是被飛速發展的公司推着走,甚至拉着走,不光是我,管理團隊中的每一個人,如果自己停步不前,都會迅速被飛速發展的公司遠遠拋下,這個時候,身邊的每一個戰友都能夠感覺到你的痛苦、無奈與掙扎。我越來越感覺到,在新的時代,學習能力將會是對每一個管理者的第一要求,每天GET新技能將會是一個新常態。

  我感覺,企業級服務領域公司(2B)的管理,和面向消費者公司的管理(2C)有極大的不同,至少,在企業的高速發展期是有所不同的。2C的公司,要麼可以用極少的員工獲得極高的管理槓桿率,比如口袋購物、陌陌、獵豹移動,要麼需要大量的藍領和地推人員,比如美團、餓了么、58趕集,或者可以用社會化雇傭的方式,比如滴滴快的,這三者,從管理難度上說,都屬於相對簡單可控的範疇,而2B的公司,尤其是基礎軟件領域的公司,其管理難度則相對較大。如果把2C公司的成長比喻為農民起義,則2B公司的創業就像是秀才造反。2B公司因為需要大量的知識工作者,這些人在內部的溝通與協作成為了考驗管理者的一大難題。我個人職業生涯過程中所經歷的公司,無論是東方通還是BEA,在這個問題上都有過無數的教訓。所以,我現在將自己讀書的目標,以及研究的標的,從創業公司換成了Intel、Google、IBM、HP這樣的公司。

  今天分享的書籍是原惠普CEO卡莉·菲奧莉娜的自傳《勇敢抉擇》,當然,對於卡莉這個人,大多數人不知道不了解她,少數知道的人應該對她的印象都應該是“嗤之以鼻”、“惡評如潮”這樣的字眼,因為印象中惠普這家公司就是在卡莉手上走向衰落的,我之所以會買會讀這本書,一來是因為我買書都是一買一堆,上次買格魯夫《給經理人的第一課》的時候,順便把中信十年管理經典系列全買了,第二是我這個人向來不追求最優解,我總是覺得那些做的不太好的人的經驗往往才是值得借鑒的,因為這些人往往有那些“一招鮮吃遍天”的招數可供學習,所以,卡莉是被我作為一個不太好的榜樣來學習的。不過讀完書之後,我又對照閱讀了一下吳軍博士的《浪潮之巔》關於惠普的相關章節,我對於惠普這家公司的衰落,對於科技型公司的發展路徑,以及對於菲奧莉娜這樣的空降型CEO有了進一步的認識。

  關於惠普

  沒有任何公司比惠普更能代表硅谷的神話了,長期以來,惠普、硅谷、斯坦福這三個名字都是緊密的聯繫在一起,而惠普公司的創始人休利特和帕卡德,以及他們最早工作的車庫,則成為了創業的象徵,為了紀念這個車庫以及車庫所代表的創業者精神,在惠普公司成立的70年之後,遠在遙遠東方的一個以創業為主題的咖啡館將自己命名為車庫咖啡。

從惠普的衰落看科技企業管理之難

  惠普公司是斯坦福工業園的第一批公司之一,到20世紀90年代,惠普的業務穩步發展,步入高峰,他主要的業務是電子儀器、醫療設備、計算機和打印機四項業務。從示波器、信號發生器等個重點電子儀器到昂貴的醫療設備如核磁共振機等,惠普都是質量和技術的卓越代表,在計算機領域,惠普主要生產小型機和PC,在打印機領域,惠普的激光打印機和噴墨打印機幾乎壟斷了市場。在上個世紀九十年代,惠普是硅谷最有名的公司,是許多斯坦福學生工作的首選,也是最早進入中國的大型外企。

  今天的網絡小說中有很大一個種類是穿越小說,我覺得如果有人寫一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思,從今天的任何一個互聯網公司創業者的角度看,也就是從穿越者的角度看,惠普當年的業務組成都是今天的夕陽產業,互聯網、移動互聯網、軟件這些名字才是代表了未來,而電子儀器,電子設備這些行業,已經和今天創業者口中的TMT沒有了任何關係。就像我們知道的那樣,90年代後期以及後面的時間裡,惠普經歷了很不成功的轉型,這個曾經輝煌的硅谷巨星漸漸黯淡了下來。惠普是硅谷當年以半導體和計算機硬件為核心時代的代表,但是在今天的硅谷,半導體已經越來越不重要,惠普雖然依然是全世界營業額最高的計算機公司之一,但是,他如今的市值只有600多億美元,已經無法和蘋果、微軟、Google、Amazon、阿里巴巴這些公司比肩。即使是Intel、思科這樣的公司,現在的市值也只有巔峰時期的幾分之一。這一切,都和一個趨勢有關,這個趨勢就是軟件的崛起和硬件的衰落。

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  A16Z的合伙人馬克。安德森對此市場變化的評論是:Software is Eating the world。

  從上個世紀九十年代看,對於任何一個硬件公司的CEO來說,他能夠看到的趨勢一定是硬件及相關行業的高速發展和持續增長,但是正如我們在《黑天鵝》一書中所看到火雞的生活一樣,每天準點餵食的幸福生活後面伴隨的是感恩節的宰殺,TMT中任何一個細分行業的環境都是隨時在變化的,尤其是技術領域,任何一個變化都有可能成為10倍速的變化,從而導致競爭格局發生改變,這些內容,安迪。格魯夫寫在了1996年出版的《Onlythe Paranoid Survive》一書裡面,可惜惠普的菲奧莉娜沒有從這個角度思考問題。在看完了卡莉的自傳之後,我覺得卡莉本人遠不是外界評價的那麼傲慢自大平庸無能,她關於管理和經營的認知確實很深刻,處理各種問題的能力也非常強,她的缺點,正如她在出任惠普CEO之前一再詢問惠普董事會提名委員會的問題一樣,“一個沒有任何技術背景的人能否勝任惠普的CEO?”

  關於卡莉

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  菲奧莉娜被《商業周刊》評價為巧舌如簧,鋼鐵意志(a silver tongue & an ironwill),我簡單整理了一下她在書中的年表,發現菲奧莉娜的經歷真的好耀眼,她畢業於斯坦福大學,用今天中國人的話來說叫做學霸,不過從自傳中看到,學霸君在大學畢業后的幾年也頗多坎坷,她在理髮店打過工,在工作中介公司當過文秘,在類似於鏈家這樣的房地產中介公司當過前台,後來,學霸君申請了馬里蘭大學的羅伯特。史密斯商學院,並且在商學院里,初步接觸到管理相關的學問,並且初步奠定了她後來管理的理念,讓我們想不到的是,菲奧莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的無為而治,她自己在書中多次引用:太上,不知有之;其次,親而譽之;其次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,其貴言。功成事遂,百姓皆謂“我自然”。我覺得這段話和我崇尚的《反脆弱》一書有頗多的相通之處,弘一大師在《說佛》一書中也說道,識不足則多慮;威不足則多怒;信不足則多言。這段話我一直用作自己的QQ簽名好多年。

  菲奧莉娜在1980年進入AT & T,其後的經歷可以說的上是順風順水,平步青雲。她鑒於她最近成為共和黨唯一的女性總統候選人,說不定以後還要寫在美國歷史書上,所以我們就不對卡莉個人做太多評價了,我們還是簡單描述一下菲奧莉娜的升遷歷程:

  1980年,菲奧莉娜加入AT & T的政府通信部,AT& T是個有100萬員工的龐然大物,菲奧莉娜的職位只是一個小銷售,負責印第安人事務管理局、美國地質勘探局等政府客戶。卡莉工作認真負責,在美國地質勘探局,敏感的嗅到項目機會,並和AT & T其他分部合作,推動了Dimension  2000電信交換機系統的研發,因此獲得AT & T的全國性質獎項,並在1982年被提升為銷售經理。

  1982年,菲奧莉娜是AT & T衛生與福利部門的銷售經理,這個時候,美國政府對AT & T全面強制拆分已經全面開展,AT & T只保留長話業務,其他本地網電話業務被分拆成了7家小貝爾,整個AT & T亂成了一鍋粥,菲奧莉娜在84年1月去了最亂的工程部門准入能力管理中心,並通過認真的工作,發現了其中一家小貝爾,也就是大西洋AT & T和AT & T之間的賬單費用問題,為AT & T節省了數億美元,因此,在85年3月,菲奧莉娜被提升為地區經理。

  1985年,菲奧莉娜回到政府通信部,負責綜合服務局這個政府行業最大的客戶。綜合服務局是聯邦政府負責民用機構設備採購的職能部門。菲奧莉娜甚至通過起訴客戶的腐敗交易等方式,為AT& T贏下了FPS2000這個高達250億美元的項目的60%的份額。通過這個項目,菲奧莉娜第一次接觸到了AT & T的絕大多數高層人員,並贏得了信任。因此,1988年,卡莉被送到麻省理工學院的MBA課程參加培訓。

  1990年,菲奧莉娜成為AT & T 網絡系統公司的國際戰略與業務開發部主任,向國際戰略副總裁彙報。從這個職位開始,卡莉開始展現才能,在和意大利、日本、中國、韓國等多個國家的業務合作中,菲奧莉娜展現出卓越的才能。  1992年,菲奧莉娜成為AT & T 網絡系統公司戰略與營銷部副總裁。

  1994年底,菲奧莉娜擔任分拆后朗訊科技的運營執行副總裁,工作職責包括從戰略到信息系統的各項內容,並負責籌備IPO事宜。卡莉設計了朗訊科技的新LOGO,如下所示:

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  這個LOGO遭到了所有人的反對,但是在菲奧莉娜的堅持下依然得以保留,從這一點我們可以看出卡莉的性格明顯是非常強勢。

  1997年,菲奧莉娜轉任朗訊科技消費品部總裁。菲奧莉娜主導了消費品部和菲利普電子的合併案,合併后的新公司迅速失敗了,雙方60億美元的投資打了水漂。

  1999年,菲奧莉娜被《財富周刊》評為全世界商業界最有全力的女性。

  1999年底,菲奧莉娜出任惠普CEO。

  最有爭議的CEO

  吳軍博士在《浪潮之巔》這本書中寫道,很多人認為卡莉。菲奧莉娜是惠普歷史上最差的CEO,這點我不敢肯定,但是,毫無疑問,菲奧莉娜是惠普歷史上最有爭議、也是最愛出風頭的CEO。作為一位職業女性,在5年內拆掉了世界上最大的兩個科技公司(AT & T和惠普),又主持了兩次巨大的商業合併(朗訊和菲利普的合資,惠普和康柏的併購),菲奧莉娜的功績或者是罪過已經是任何職業經理人難以比擬的。

  在菲奧莉娜執行惠普的五年裡,惠普完成了眾多大動作,首先是將電子儀器和醫療儀器部門分拆成為安捷倫公司,並獨立上市,市值達200億美元,而惠普持有安捷倫大多數股份,從而得到了大筆現金;第二,惠普完成了對康柏的併購,這個併購無論是從過程還是從結果來看都比較失敗;第三,菲奧莉娜改變了惠普公司很多一直以來的價值觀和經營準則,比如永不裁員等等。我覺得從比較中立的角度講,菲奧莉娜眾多激進的措施沒有能夠挽救惠普,但是惠普自身的衰落也並非因為菲奧莉娜,菲奧莉娜可能不是起死回生的妙手,但是也並非司人性命的庸醫,她只是一個普通的職業經理人,而她的所作所為,遠遠超過了一個大型公司對職業經理人的要求和期望。

  從公司管理的角度講,惠普在硅谷也是一個另類,戴維。帕卡德在《惠普之道》一書中闡釋了自己的經營理念,包括公司的價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經營管理之道。惠普對卓越企業的理解主要包括兩方面:首先是追求不斷成長和健康的財務績效,其次是要以創新的想法做產業的領導者。但是任何事情都有兩面性,當年的創新早已變為後來的隨意,菲奧莉娜在就任惠普CEO之後,面臨的困境主要有以下幾點。

  第一,組織和領導架構困境。惠普當年做產品頗有今天360的風範,普通工程師都可以提出自己的想法和創業並在初步驗證之後得到資源組建自己的團隊,這在初期當然是非常具備競爭力的好事情,可是發展到菲奧莉娜主政期間,惠普已經是一個在130多個國家有8萬名員工的大公司,這樣的一個大公司,有四條獨立的業務線,每個業務線都有自己的首席執行官和首席財務官,這些人都是各自為政。此外,惠普旗下共有87個部門,每個部門都有自己的人力資源部、信息科技部、財務部、營銷部和市場部。每個部門都有自己的行事方式。大多數部門我行我素。菲奧莉娜曾統計過,內部僅僅用於員工培訓的網站就有1500多個,在這樣的組織架構下,任何人都無法做出有效的管理。

  第二,信任和溝通困境。惠普的董事會可以說是比較奇葩的董事會,當然,從某些意義上來說,任何一個上了年頭的科技公司的董事會都比較奇葩,比如當年IBM的董事會裡面的蓋茨媽媽。在美國,像惠普這樣的大型科技公司的董事會主要是體現股東的利益,大股東是創始人的家族基金以及華爾街的機構投資者,董事會則是由創始人家族成員(也就是太子黨)和其他公司的高層管理人員組成(依據薩班斯·奧克斯利法案),而且這些董事必須和惠普沒有關聯和競爭關係。在惠普公司的董事會裡面沒有惠普公司的任何高管人員,除了CEO菲奧莉娜。但是董事會擁有比較大的權力,在這種情況下,無論是菲奧莉娜,還是她之前的約翰。楊、路。普萊特,都處於董事會的陰影之下。

  第三,文化和發展的困境。惠普有很多老的公司文化,比如強調工作和生活之間的平衡,強調不加班,強調海量的培訓費用等,但是這些和新的時代發生了衝突,在其他新的科技公司夜以繼日衝刺的時候,惠普則是每天下午4點半的時候就早早的人去樓空。在科技泡沫的時代,每家公司都在為錢發愁的時候,惠普依然在大把的把錢花在給員工獎勵鑽戒上。

  我個人能夠理解菲奧莉娜選擇併購康柏等簡單粗暴的方式,因為從某個意義上說,一家公司就如同一輛開足馬力狂奔的車,但這輛車能夠走的方向已經確定好了,車的唯一方向就是當年創始人走的路的方向的直線延伸,後面上車的職業經理人基本上只有踩油門或者剎車的權力,但是沒有轉動方向盤的權力,當路的方向發生變化的時候,任何職業經理人基本上都是無能為力。

  管理之難

從惠普的衰落看科技企業管理之難

  很多年之前,高建華寫了一本書叫做《人性化管理:笑着離開惠普》,當年看這本書學到很多管理學方面的技能,同時也記住了書中多次吐槽的的終結了這一切人性化管理的卡莉女魔頭,今天重新翻開了看看,不禁百感交集,高建華寫到卡莉的地方有這麼幾點:

  <1>惠普是不從外面招聘空降兵(但是進入卡莉時代后改變了)做管理人員的,每個人進來都是從頭開始,大家都有公平競爭的機會。一旦公司從外面招聘空降兵來擔任重要領導崗位,內部員工晉陞的路子就給堵死了,希望在惠普長期發展的員工的積極性就會被挫傷。

  <2>在卡莉主政前,公司財務管理的責任和權力下放到最基層,給各級管理者充分的授權,避免了大家都對結果不負責任,拚命到上司那裡要資源,希望多給幾個人員的名額,希望多一些預算和費用指標,結果是決策者不了解申請者的情況,無法辨別哪些需求是合理的,哪些需求是不合理的,要麼採用拖延戰術,要麼採用平均分配,總之是一種不負責任的做法。而在惠普,在過去相當長的年代里,一直把財務管理的責任下放到最基層的部門經理身上。這樣的話,部門經理就有了用人權和財權,責權利就統一起來了。如果一個人沒有權力決定招誰,也沒有權力決定把錢給誰,怎麼花錢,那他就不是真正意義上的管理者。

  <3>在卡莉主政之前的幾十年裡,惠普一直強調這樣一個理念,那就是工作生活兩不誤,不希望員工因為工作而失去個人生活、家庭生活和個人愛好。

  <4>在惠普每年一度的年終大會上,還有一個特別的獎項:惠普員工工齡滿5年的人會發一個帶有惠普標識的禮品,禮品有很多種,員工可以看樣本自己選;工齡滿10年的時候又有一個更高價值的禮品,依此類推;等到為惠普工作滿30年的時候,可以得到一個帶有惠普標識的鑽石戒指,價值非常高,以此來感謝老員工對公司長期的服務和貢獻,非常有紀念意義。我在惠普得到過兩個禮品,一個是5年的時候,一個是10年的時候。但是這項傳統在卡莉上台後基本上停止了。

  <5>一年下來每個人花在培訓上的錢是多少大家都心中有數,員工知道,員工的上司也知道,有時候員工一年的培訓費比工資還要高。可以說,在過去相當長的一段時間裡(從我加入惠普直到卡莉上台)惠普一直是這樣的運作模式。每個部門在年初就要制訂好年度預算,裡面就包括員工培訓的費用。

  <6>公司並不鼓勵員工加班加點,而是希望員工尋求最省力的方式來完成工作,所以在各種培訓中都反覆強調,希望通過培訓使員工掌握工作技能,從而減少工作時間,提高工作效率。而對於那些經常不能按時完成工作的人,上司可能會問他們為什麼?是什麼方面出了問題無法在工作時間內把工作做完?所以員工加班得到的不是鼓勵和表揚,而是質疑,這樣員工就不會把加班加點當作好事來看待。因此在我長達十幾年的惠普職業生涯中,加班加點的次數不過幾十次而已,只有遇到重大活動、重大會議,才有可能出現加班加點的現象,平均下來,一年也就是幾天的時間,直到卡莉時代這一傳統才發生了根本的變化。

  中國古代有一本很有意思的書叫做《長短經》,我幾年前曾經讀過,記得其中一段話,《人物誌》曰:“輕諾似烈而寡信,多易似能而無效,進銳似精而去速,訶者似察而事煩,詐施似惠而無終,面從似忠而退違。此似是而非者也。亦有似非而是者:有大權似奸而有功,大智似愚而內明,博愛似虛而實厚,正言似訐而情忠。非天下之至精,孰能得其實也?

  勇敢抉擇

  借用菲奧莉娜在《勇敢抉擇》末尾的一段話以結尾。

  “生活並不總是公平的,我一直都在大公司浮沉。不過我覺得沒有什麼好後悔的,我完成了自己的使命。誠然,我犯過錯,但是我也讓世界發生了改變。我把自己的一切都奉獻給了我所在的公司和自己的信念。我做出了許多艱難的抉擇,我也能夠平心靜氣的對待抉擇的結果。我對無法再繼續完成自己的使命感到遺憾,但是我問心無愧”。

  2005年,菲奧莉娜被惠普公司董事會解僱。

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(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)

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