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致楊元慶:聯想轉型切忌戰略極端化

致楊元慶:聯想轉型切忌戰略極端化

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  文/孫永傑

  在聯想宣布移動高層重大變動之後,近日,聯想集團董事長兼CEO楊元慶與其移動業務部門的高管們的內部溝通也被媒體曝光。從曝光的內容看,我們不難發現,聯想的這次重大人事調整不僅在外部,在聯想內部也激起了軒然大波,進而間接證明我們此前分析的這次重大人事調整背後聯想內部確實存在着戰略分歧。所以楊元慶此番高層的調整,首先達到的目的就是要統一思想、統一戰略,至少在聯想移動業務的未來的發展中是如此。從這個角度,無論是主動還是被動,都是必須和無可厚非的。那麼剩下的關鍵問題是聯想未來的戰略或者說移動業務換帥之後的戰略是什麼?如何走?

  從楊元慶與聯想高管的內部溝通內容看,曾經被聯想肯定的,甚至作為移動市場開拓優勢的PC產業中積累的研發、營銷、銷售等均被否定,一直被聯想嗤之以鼻的互聯網思維、粉絲經濟、社交媒體等成為了聯想未來的座上賓。這些內容給業內(包括我們)最直觀的感覺是,聯想徹底否定了之前移動業務的戰略,取而代之的是所謂全新的戰略,儘管這個戰略在中國市場已有階段性成功的範例,那就是小米,沒有之一。

  實際上早在聯想去年宣布成立神奇工場時,我們就分析認為聯想欲再造一個“小米”,這之中既有試水和與聯想既有移動業務在產品、營銷等方面相互補充的成分,更有資本運作的意味,甚至資本運作的意味要遠大於實際意義(只是我們當初主觀的拙見,不具任何參考價值),畢竟一個僅成立5年左右的企業,估值竟然超過自己奮鬥數十年企業的市值,放到誰身上都心有不甘(不必否認,這是人之常情)。

  基於此,我們當時分析后的結果是擔心聯想此舉會分散聯想的資源,儘管聯想一直對外聲稱神奇工場是完全獨立運作,還有一個擔心就是聯想有可能在神奇工場的投入會打了水漂。不過既然已經決定要嘗試了,試着玩玩倒也不妨,畢竟在聯想之前這樣的事情也不是沒有發生過。例如業內共知的聯想在傳統互聯網泡沫時期投入數億美元最終無疾而終的FM365。不過從楊元慶與聯想高管們內部溝通看,試水和帶有投機意味的神奇工場,或者說創新工廠的產品、營銷等將很可能成為未來聯想移動業務的重心,即已經不是玩玩的心態時,我們認為聯想就非常危險了,或者說風險極大,因為它影響和決定的將是聯想整個的移動業務和轉型。

  其實楊元慶之所以在今天還有溝通的資本,就在於之前聯想移動業務取得的市場地位,雖然說自去年開始,其業務進展放緩,但依舊在全球智能手機處在第3,國內市場前5的位置,這對於一個全球化的企業至關重要,況且目前中國的手機企業都在將競爭的重心和市場逐步移向海外市場,而聯想由於併購摩托羅拉移動,已經是捷足先登。這些證明聯想原有移動業務的品牌、產品、營銷等策略均具備一定的合理性和競爭力。而這個時候幾乎全盤否定原有移動業務(品牌、產品和營銷等)不僅有失公允,而且不客觀的。當然,這裡並非說聯想原有移動業務不存在問題,也正是由於此,聯想在應該聚焦在這裡,畢竟目前聯想移動的市場份額、營收與利潤均賴於此,且關係著未來神奇工場能否有能力繼續所謂的開拓和最終成為聯想移動業務新的主打模式。

  更為關鍵的是,楊元慶力推的神奇工場直到今天,我們也未見其獨特性和競爭力究竟在哪裡,更多看到的無非是小米的影子,僅僅是影子而已。在此我們並非否認神奇工場存在的價值,但要達到楊元慶理想中的小米的市場效果和影響力,恐怕需要相當的時間和投入,並且鑒於二者企業商業模式及基因的不同,即便是大量的投入,也未必有預想的結果,甚至可能因此傷害了自己移動業務真正的支柱和筋骨,那就是目前聯想的手機業務(聯想自有品牌和摩托羅拉移動)。所以我們認為,新任統管聯想移動業務的陳旭東應該理性看待聯想現有移動業務(包括品牌、產品、營銷等)與自己之前負責的神奇工場的關係,不能劍走偏鋒,畢竟聯想移動業務目前均由自己完全掌管。

  需要說明的是,在楊元慶與內部高層溝通的同時,新任神奇工場CEO的常程在接受媒體採訪時透露了些ZUK品牌手機的信息。其他不說,單就其透露出的這款手機絕對不是面向一、二線城市看,無非又是一款高配低走的產品,如果這樣的話,爆款的點和神奇之處在哪裡呢?不過常程(包括楊元慶)均強調了聯想未來軟件的重要性。一個定位設備的廠商,想要在軟件上大費功夫,這是不是又走極端了呢?難道設備的創新空間真的沒有了嗎?這裡我們希望楊元慶好好研究下蘋果和三星這些均以設備為主的廠商。

  最後我們再說說聯想,確切地說是楊元慶領導下的聯想的企業特點(僅是我們的個人拙見而已)。簡而言之,就是擅於打“順風球”,而在逆風的時候往往操之過急,出現戰略的極端化傾向。例如此前併購IBM PCD后,因併購后PC業務增長階段性放緩,便期望再通過併購擴大增長,尤其進展不利的海外PC市場,結果適得其反,非但再併購的目的沒有達成,戰略重心也發生了偏移,幸虧柳傳志的復出,並將戰略重心重新調整到中國市場,才奠定了聯想PC今天的基礎。如果之前聯想在PC業務還是希望通過併購,利用外來基因來拔苗助長的話,那麼到了今天聯想移動業務增長放緩之時,這種戰略的極端化傾向似乎更為明顯。因為這已然是聯想自身原有基因的徹底否定。而用一個不確定的基因再造一個業內已經存在的個體,勝算有多大?重要的是,從目前移動產業(例如智能手機產業)的發展趨勢看,正向著聯想移動原有基因優勢(例如拼產業鏈、渠道多樣化等)發揮的方向發展,這個時候聯想卻以極端化的戰略調整來捨近求遠,捨本逐末值得深思。

  我們深深理解一個企業在面對轉型時的糾結與挑戰,這不僅是聯想一家企業面臨的問題。業內大佬英特爾、微軟等(也是聯想在PC產業中的重量級合作夥伴)等也是如此,不過看看人家所謂的轉型在幹什麼?絕對不是徹底的否定,而是在如何更大限度發揮原有優勢基礎上的揚棄,是以創新的不變應市場的萬變。相比之下,聯想移動的轉型,除了極端化之外,似乎並非抓住轉型的主旨,更浮於表面。

致楊元慶:聯想轉型切忌戰略極端化

(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)

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