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英特爾當年差點被日企逼死,誰救了它?

英特爾當年差點被日企逼死,誰救了它?

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  文/何曉陽

  人生的道路雖然漫長,但緊要處常常只有幾步,特別是當人年輕的時候。

  —-《人生》路遙

  戰略轉折點

  沒有一個人的生活道路是筆直的,沒有岔道的。有些岔道口,譬如政治上的岔道口,事業上的岔道口,個人生活上岔道口,你走錯一步,可以影響人生的一個時期,也可以影響一生

  這是路遙作品《人生》的開篇題記,對於本文來說的確是一個再合適不過的註腳。同樣,對於一家公司來說,在其存在和發展的過程中,也存在着一些關鍵時期,一些關鍵的點,在這些點上,企業賴以生存的根基和環境會發生變化,這個變化有可能意味着企業有機會上升到一個新的高度,但它也同樣標誌着企業沒落的開端。

  這些點我們稱為”戰略轉折點(strategic infection points)”。

  技術的變化可能導致戰略轉折點的出現,但戰略轉折點又不僅僅取決於技術上的變化,競爭對手也可能導致它出現,但它又不僅僅取決於競爭的反應。它是企業方向上的全面變動,因此,單單運用新技術,或與過去一樣同競爭對手搏鬥,都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸聚集起來的,你知道有變化,卻不知道什麼在變。如果放任不管,戰略轉折點會致企業於死地,那些由於經歷了戰略轉折點而開始衰退的企業,很少能夠復興,然而,戰略轉折點並不總是一條導向災難之路,當企業的發展方向改變時,那些善於運用新方法經營企業的領導者就會獲得用武之地,戰略轉折點會帶來新的發展機會。

  英特爾公司就是戰略轉折點的巨大受益者,在今天,估計在讀本篇文章的人都知道英特爾公司,知道“Intel Inside”,知道“等燈等燈”。是的,Intel對於我們來說太熟悉了,無論你是否喜歡它,你都知道它是生產CPU的全球最大廠商,你都知道它和微軟是PC時代榨取最多利潤的壟斷寡頭,甚至你希望AMD和ARM這些廠商能夠爭氣一些來打破Intel的壟斷,然而,你可知道,Intel的所有中高層管理人員曾經為了不再代表存儲芯片(就是我們說的內存)而傷心欲絕?你可知道,Intel曾經因為日本廠商在半導體領域的競爭而奄奄一息。今天,我向大家推薦一本經典書籍,這本書講述了Intel如何從一個內存生產商轉型成為CPU巨頭,它就是Intel CEO安迪格魯夫所著《只有偏執狂才能生存》。在這本書裡面,安迪格魯夫精彩的闡述了那些導致企業陷入困境的各種誘因。

  《只有偏執狂才能生存》這本書的名字估計很多人都聽說過,但是看過的人應該不多,這本書的中國讀者數量應該遠遠少於讀過格魯夫《給經理人的第一課》的中國讀者數量,後者因為雷布斯和羅永浩的推薦而在中國擁有大量讀者。另外,《只有偏執狂才能生存》這個中文名字起得也不好,讓人想起《刺激1995》因為名字導致的悲劇,而“特種經理人培訓手冊”這個副標題則是莫名其妙。這本書的英文名字是《Only the Paranoid Servive》,我覺得重點是在“Servive”,而所有人會把注意力放在Paranoid這個名詞上,並且把這本書和各種講“不瘋魔不成佛”的雞湯文聯繫起來。而事實上,本書的英文副標題才準確的闡述了本質:“How to Expoit the Crisis Points That Challenge Every Company”。雖然這本書出版於1996年,但是他並不過時,恰恰相反,時間賦予它更大的價值。就如同1997年出版的《創新者的窘境》一樣。

  當然,我也看到這本書在豆瓣上的評價並不高,不少人覺得這本書只是小冊子、隨筆,或者說這本書只能給上年紀的高層學習,或者用來YY成CEO。我個人的看法是,沒有創業的經歷,不在科技領域摸爬滾打個幾年,看這本書確實沒有感覺。很多時候,拿我熟悉的格鬥遊戲或者ACT遊戲來比喻,這本書所講述的內容,類似於ACT遊戲中那種發動條件極其苛刻,然而威力極大,在BOSS戰中可以一發逆轉戰局的大招,或者是類似於格鬥遊戲中限定條件(牆邊Counter)限定角色的10割連續技,對於菜鳥玩家,可以無視這些技巧,然而高手玩家正是因為對這些技巧的熟練掌握才成為高手。

  另外,這本書的寫作方式也很有意思,初次看這本書會覺得內容不連續,誤以為是隨筆、小冊子。這本書的獨特邏輯性在於,本書的1、3、5、7、9、11章都是拿作者自己的經歷來寫經驗,而2、4、6、8、10章是用邏輯和知識來寫理論,所以,本書的奇數章和偶數章各自有順序關聯,而每一個偶數章都是對前一個奇數章的理論闡述。所以,不要拿讀隨筆的心情來看本書。

  10倍速變化導致戰略轉折點出現

  在科技行業,變化無處不在,這些變化中的絕大多數都與技術有關,技術賦予了每一個科技公司維持和改變周圍秩序的能力。《創業維艱》中對於變化的論述言猶在耳,格魯夫對於變化又做出了進一步的論斷:

  每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化,而每一個十倍速變化都會導致戰略轉折點。

英特爾當年差點被日企逼死,誰救了它?

  通常,對於一個企業來講,以下六個因素影響企業的競爭平衡。

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  但是,當以上因素中某一部分發生重大變化,超過了企業以往能夠承受的程度,風起了,波濤洶湧,緊接着颱風來襲,巨浪緊隨其後,競爭因素出現了,超競爭因素也出現了,以上六個因素中的其中一個發生的巨變叫做“10倍速變化(a 10X change)”,該因素在短期內勢力增強至原來的10倍。如下圖所示:

英特爾當年差點被日企逼死,誰救了它?

  當企業從前一幅圖的狀態演變到后一幅圖的時候,它就面臨著一場巨變。在戰略轉折點出現之前,企業比較近似於過去的形態,而在戰略轉折點出現之後,它更趨近於未來的形態。在這個點上,曲線發生了微妙而又深刻的變化,再也不可能回到原來的形態。

  競爭會導致10倍速變化,當一個小鎮新開了一家沃爾瑪的時候,對每一個商店來說都意味着環境的變化;技術改變會導致10倍速變化,當PC機時代來臨的時候,拒絕潮流的大型機和小型機生產商紛紛倒閉;用戶的改變會導致10倍速變化,我們這一代人離不開移動互聯網,如同我們的父母離不開電視和報紙一樣;互補企業也會導致10倍速變化,因為互聯網和移動互聯網時代的到來,軟件正在重新定義這個世界,所以APM領域誕生很多10億美金獨角獸公司;行業規則的改變也會導致10倍速變化,比如之前幾十年美國電信業的重構,比如現在正在發生在中國的金融行業重構;

  從廣義上說,一個公司的成敗取決於其適應變化的能力。這點在《反脆弱》這本書中被反覆論證。戰略轉折點為我們提供了機會也帶來了威脅,正是在這樣的時刻,一個公司必須做出選擇,要麼因為適應變化而騰飛,要麼走向滅亡。

  混亂與秩序

  企業管理,尤其是危機中的企業管理,是及其個人化的事情。

  對於一個公司來講,最大的挑戰和困難並不是來自於外界,而是來自自己,來自公司的高層管理者的內心。想象一下,如果你正在執掌一個幾十人的初創公司,你隱約感覺目前走的方向不是那麼對,有不小的問題,你是否敢於對你的投資人、合伙人和員工勇敢說出你的想法?假如大家的意見和你不一樣,你是否能夠堅持己見?你是否能夠有勇氣將大家帶入到混亂然而有可能有出路的地方,還是努力維持目前虛假的繁榮?

  英特爾公司在其成立的第16個年頭,作為一家大型上市公司,完成了最基本業務的轉型。從一家內存生產廠商,轉型成為一家CPU生產廠商。在《創業維艱》這本書中,Ben這麼描述格魯夫:他本人謙遜的把這一重大戰略調整歸功於公司里的其他人,但是能如此迅速且順利帶領公司完成這一轉型的最大功臣還是他自己。……格魯夫在書中提到了發生在他和員工之間的一個小插曲:有一個員工盛氣凌人的問我,你覺得不生產內存的英特爾還是英特爾嗎?我忍住怒氣,答道,是的。當時,局面一片混亂。

  在上個世紀80年代初,英特爾當時面臨的內存領域的競爭主要來自於日本,他們曾聽說,在日本的一家大公司,開發內存的人佔滿了整個大樓,樓里的每一層都在開發不同容量的內存,在研究16K的樓上是研究64K的人,在往上則是研究256K的人,甚至有傳聞說有日本公司正在秘密研製百萬比特的存儲器,而當時英特爾的主力產品是一個1024bit的內存,也就是1K;在質量上,惠普公司的人聲稱,日本生產的內存長期在質量上優於美國生產的同類產品,英特爾自己的技術人員也承認,日本公司的技術質量在他們看來是自己根本無法達到的;除此之外,他們還聽說日本公司有資金優勢,他們擁有日本政府的撥款,母公司給的交叉補貼,日本公司建立的大型工廠讓英特爾望而生畏。

  1985年的一天,格魯夫下定決心要放棄存儲器業務,然而這是一件難以啟齒的事情,在所有人心目中,英特爾等於存儲器。我們怎麼可以放棄自己的身份?如果沒有了存儲器業務,我們還稱得上是一家公司嗎?格魯夫寫道:在企業發生根本性的變化時,我被重重的迷惑所吞沒。每當就連在親密無間的同事面前都無法開口陳述事情時,我就感到心灰意冷。而在打破鐵的常規,轉入一個新方向時,我又欣喜若狂。

  當公司處於順境時,秩序可以讓公司正常運轉,當公司處於戰略轉折點時,正確管理和利用混亂才是生存法則。事實上,機會總是出現在一線,而“當局者迷,旁觀者清”也是一個常見的事實,對於高層管理者來說,就是推倒知情人士和管理人員之間的牆,讓聲音可以大聲的說出來,正確的被聽到。底層員工、中層管理者、合作夥伴、客戶總是可以給出很多信息,我們需要把這些拼圖拼在一起。

  對於戰略轉折點來說,因為從根本上來講,往往並不是一個時間點,而是一個持續比較長的時期。例如,對於英特爾來講,日本公司的挑戰是從80年代初期就開始的,1984年年中,英特爾業績全面下滑,格魯夫的決斷髮生在85年年中,直到86年年中,英特爾才全面退出存儲器業務。那麼,什麼時間才是進行戰略轉型動作的黃金時刻?格魯夫認為,就是現有戰略依然有效,企業業績仍在上升,客戶和互補企業仍在交口稱讚,然而雷達屏幕上卻已經出現了值得注意的閃光點的時刻。

  在格魯夫的另外一本書《給經理人的第一課》中,格魯夫寫道,讓混沌叢生,然後掌控混沌。

  彼岸

  1986年,英特爾推出了一個口號:英特爾,微處理器公司。它完整的表達了穿越死亡之谷后的形象。

  企業體系的轉型過程中最關鍵的就是資源從舊產業到新產業的全盤轉移,通過3年的時間,英特爾的生產計劃專家逐漸的把用於生產存儲器的硅片資源全部轉移到了生產微處理器上;與原材料同等重要的資源是人才,以及人才的知識、技能和專長。另外,時間是一項有限而又極為寶貴的資源。包括從管理層到一線員工的,都要學會重新分配時間資源。

  許多企業都曾經經歷過戰略轉折點而生存下來,它們走出死亡之谷后,比以前更加強盛、繁榮。惠普公司成為計算機行業的第二大公司,英特爾公司成為全球最大的半導體廠商,NeXT公司成為一個軟件公司,貢獻了我們今天仍在使用的iOS系統。AT&T和地方貝爾公司的業務蒸蒸日上,市值上升到解體前的數倍。死亡之谷彼岸的景象代表着一種新的秩序,這在經歷之前是很難預見的,未看到這片天地時,管理者們在腦海中並沒有一副設想圖。走過戰略轉折點的過程不得不經歷一段時期的迷惑、實驗和混亂,然後才能理清思緒,確定單一的前進方向,撥開層層迷霧,到達死亡之谷彼岸的目的地。我們必須聆聽先知們的預言,主動引發爭論,不斷解釋公司新方向使之更加清晰化。經濟損失和人員更換是不可避免的。我們還要認清並接受這樣一個事實,即不是所有的人都能安全到達彼岸,那些無法倖存的人將面臨和之前迥然不同的生活。

  關於《只有偏執狂才能生存》還有很多精彩內容,特別是第11章,即使你在從事和創業完全無關的事情,我建議你也要閱讀一下。下一篇文章,我將從技術採用聲明周期和企業生命周期的角度談一談企業的發展與衰落。

英特爾當年差點被日企逼死,誰救了它?

(聲明:本文僅代表作者觀點,不代表新浪網立場。)

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