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Homejoy 為何倒閉?員工爆料客戶回頭率超低

Homejoy 為何倒閉?員工爆料客戶回頭率超低
Homejoy宣布停業,成為當紅的分享經濟第一個滅頂者,官方說法是法庭判例對分享經濟不利,不過,市場人士指出同樣是分享經濟與家政服務平台的競爭對手Handy 卻還活得好好的,認為是 Homejoy 經營模式有問題;

如今 Homejoy 員工也爆料,表示Homejoy 一味擴張靠超低折扣價搶市,但客戶回頭率超低,最終單一客戶總貢獻遠少於取得客戶成本,每拉一個客戶就虧一個,不倒也難。

O2O不是只有砸錢,服務品質才是關鍵

Homejoy 員工向《富比士》爆料指出,Homejoy只注重一味膨脹客戶數量與營收,卻不把心力放在如何挽救低到谷底的客戶回頭率上,Homejoy 的客戶在一個月內會再上門的回頭率只有15% ~ 20%,相對的,競爭對手 Handy 的客戶一個月內回頭率則超過 35%,再較大市場高達 45%,Handy表示,其服務是客戶會一再使用的服務,而這在家政服務領域相當重要。

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只注重營收數字成長,卻不管實際營運品質的情況也不是 Homejoy獨有,許多初期就募資大獲成功的新創事業常常犯下一樣的毛病,因為收到巨資之後,認為投資人想看到快速成長,而有衝高業績的壓力,一方面又因為現金充足而能燒得起錢,並且認為公司的存續決定於投資人是否繼續注資,而非本身獲利,又認定投資人只看膚淺的營收規模數據就會繼續注資,於是把全副心力放在膨風之上,也就是說,拿了投資人的錢形同只是在「圈錢」,而不是把資金投注在改善真正會帶來回報的商業模式。

吹噓數字以求獲得增資

員工爆料張家姊姊阿朵拉(AdoraCheung)老是宣揚其營收與客戶數量規模成長速度,因為她需要吹噓這些數字,好取得下一輪資金,她認為要是公司營收規模沒有以極高速成長,就會拿不到下一輪資金而窒息死亡。而要衝刺用戶數量,除了依賴折扣,最快的辦法就是進入新市場,因此Homejoy 腳步還沒站穩就急於擴張,6 個月內擴張到 30個城市市場,甚至擴張到海外,除了超出自身管理能力範圍也擴大了行政成本以外,Homejoy每進入一個新市場,除了在自身平台低價促銷,更大量透過折價網站 Groupon 與 LivingSocial等發送折扣券,依賴折扣程度之高,導致竟有 75% 客戶來自於折扣管道。

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這一方面導致 Homejoy燒錢快速,一方面則帶來更不好的影響,因為祭出大舉折扣引來的都是貪小便宜、對價格最敏感的「奧客」,一旦沒有折扣、價格調回正常時,客戶就不來了,因此Homejoy 對折扣的補貼並沒有真的取得長期消費的客戶。員工爆料指出,Homejoy花在取得一個客戶上的成本,常常比該客戶最終帶來的總獲利貢獻還高,只是在平白送錢而已。Homejoy 的歐洲競爭對手 Helpling共同創辦人班乃迪克法蘭克(Benedikt Franke)諷刺的說:「要免費送人 T恤很簡單,但這不表示就能經營成一個服裝品牌。」

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▲ Homejoy 創辦人是張家姊弟──阿朵拉(Adora Cheung)與阿倫(Aaron Cheung )。

錯估商業模式

Homejoy 的基本商業模式與 Facebook、Google 等經營網路外部性特強領域的企業有所不同,Facebook、Google 可以一開始沒有獲利,直到使用者成長到某個數量級以上才產生巨大價值,Homejoy狀況則不同,利潤不是靠流量廣告,而是從每筆交易而來,一筆打掃交易虧錢,一百筆只會虧損一百倍,因此,基本核心商業模式沒有獲利時,盲目擴張規模並沒有太大意義,然而Homejoy 卻把自己當成是 Facebook 或 Google,催眠自己用戶成長才重要,不急著馬上獲利。

這次羊毛出在羊身上

但只想短期衝量的策略最後也沒能達到衝量目標,Homejoy 惡名昭彰的一次打掃 19 美元超低價,不僅單一客戶就要賠上 12美元,也因為給付給打掃人員的費用相對較低,服務品質差強人意,或服務人員愛接不接找不到人,最後使得客戶試用過就不回頭,於是客戶數量衝到一個限度就遇上瓶頸,一旦漲價更是跑光光,於是,下一輪資金有可能泡湯,公司內部士氣低落,圈錢模式也運作不下去,只能下台一鞠躬。

競爭對手 Handy、Helpling 都忙著數落 Homejoy 的不是,以便與 Homejoy區隔,向投資人說明自己不會淪落同樣的下場,不過,Homejoy除了本身的衝量不顧獲利以及過度擴張的策略失誤以外,還有一些弱點,恐怕是所有分享經濟同業都難以撇清切割的。

最根本的問題,就在於合作的清潔人員不是員工,這本來是分享經濟平台的賣點,「買空賣空」,不用實際擁有員工就能銷售服務,迴避了許多法定僱用成本

延伸閱讀:酷米移動CEO許世傑:Uber以「共享經濟」包裝了規避風險的陰謀

但這點遇上雙重挑戰,合作的清潔人員每個都獨立運作,結果是平台無法管控打掃的品質,品質好不好隨個人而定,遇上不認真的打掃人員,消費者體驗極差,下次就再也不使用平台服務。

而要是遇上讓消費者很滿意的清潔員,由於品質只看個人其實與平台無關,但平台卻還要抽成,其結果是,聰明的消費者很快就與喜歡的清潔員建立私人關係,不透過平台自己接洽,省下平台抽成費用,有Homejoy 員工認為,Homejoy實際上的客戶回頭率搞不好遠高於帳面上的回頭率,只是客戶回頭的時候都私相授受了而已,但既然合作清潔員根本也不是員工,Homejoy也完全無法阻止這種情況。

無法迴避僱用責任

為了改善打掃品質,Homejoy也在芝加哥實驗對合作清潔人員進行一定程度訓練,制定例如固定的床單折法等的標準作業流程,結果發現大幅度改善了滿意度,但是,一旦進行這樣的員工訓練,這些清潔員就會被視為是僱用關係,Homejoy必須負擔正式僱用的各種僱用成本

否則很可能挨告,訓練也不是,不訓練也不是,這也是 Uber 判例之後,Homejoy 就選擇關門大吉的原因之一。

許多人歌頌分享經濟,甚至吹捧 Uber 是「沒有車的車隊」(但 Uber並不只有讓一般車主兼差載客的分享經濟服務,也擁有自有車隊)、Airbnb是「沒有旅館房間的訂房服務」等,然而,出賣自己並不擁有的資源,真的是一種前所未有的偉大創新,或只是重複著人類歷史上多不勝數的「買空賣空」投機事業?

至少,Homejoy的失敗,讓市場對分享家政服務平台更嚴謹檢視,以鬆散的合作關係,出賣不是自己所僱用員工的勞力,真的可行嗎?沒有以僱用關係保障對方的生活,能維持清潔員的熱情與忠誠嗎?不以僱用合約約束下,能迴避私相授受的問題嗎?沒有嚴謹的員工訓練與紀律,真能一直維持品質嗎?恐怕家政服務平台終究還是無法迴避僱用責任,必須轉變成不那麼分享的「普通經濟」,也就是一般清潔公司編制,只是多了線上服務平台而已。

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