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聯想控股的雙輪驅動:降低IT收入佔比

聯想控股的雙輪驅動:降低IT收入佔比柳傳志

  怎樣讓戰略投資和財務投資兩大業務相得益彰,實現路演中所強調的“雙輪驅動”,進而降低IT收入的過高佔比;怎樣協調高度獨立的各子公司,令其在聯想控股的大旗下協同發展。這都是影響公司價值的關鍵因素

  《財經》記者 胡雯

  8月27日,聯想控股發布上市后第一份半年報,期間收入1421億元人民幣,同比上升13%,凈利潤51.16億元人民幣,同比上升101%,每股基本收益2元人民幣,同比上升208%。

  受利好預期影響,當日聯想控股股價大漲10.59%報收30.8港元,但仍遠低於42.98港元的發行價。

  6月29日,聯想控股在港交所正式掛牌,標誌着長達22年的改制畫上句號,這家脫胎於中科院的公司,終於成為完全市場化的民營企業。

  上市之後,中國科學院通過國科控股持股29.06%,代表聯想控股員工的聯持志遠和聯恆永信共持股27.91%,第三大股東中國泛海控股集團有限公司(下稱中國泛海)仍留有16.96%。

  這是聯想系創始人柳傳志最想要的結果,他一貫強調物質獎勵和內在動力并行,讓員工從物質到精神,成為企業的主人。

  對聯想控股而言,成功上市讓公司在股權安排、經營決策和激勵機制等關鍵問題上有了制度性保障,但“最漫長的改制”結束,並不意味着打造百年老店的宏願自此就會一帆風順,商海茫茫,還有數不清的驚濤駭浪在等待着已經跋涉了31年的聯想人。

  在國際資本市場上,多元化投資公司數量很少,也不受資金追捧,即使是全球知名的黑石集團(NYSE:BX),市值也只有190億美元,市盈率為13.73(2015年8月26日),凱雷集團(NASDAQ:CG)的市盈率為13.19(2015年8月26日)。2008年金融危機之後,投資公司估值始終低位運行。

  聯想控股旗下業務複雜,在“投資+實業”雙輪驅動戰略之下,既擁有IT巨頭聯想集團(00992.HK)、地產公司融科智地和金融服務、現代服務、農業與食品等一系列戰略投資公司,還有君聯資本、弘毅投資和聯想之星三大投資公司。

  截至8月27日收盤,聯想控股市值為725.7億港元,比掛牌日跌去三分之一。市盈率為14.42,動態市盈率為8.72。

  一時的股價漲跌並不足慮,如果公司的內在價值能夠持續向市場釋放,在香港這樣相對而言理性得多的資本市場上,投資者自會給出公正的評價。

  危機感的產物

  2009年9月,中國泛海董事長盧志強從中科院手中買入29%的聯想控股股份,與職工持股會合計持股64%,中科院持股36%,由絕對控股變成相對控股的第一大股東。至此,聯想控股改制完成最關鍵環節,在產權結構上已做好上市準備。(相關報道見《財經》2009年第19期“最漫長的改制”)

  時任北京大學國家發展研究院院長周其仁評價道,“這表明,‘驚險一躍’這個事情是可以做成的,這取決於企業領導人的審時度勢。”

  2000年,柳傳志將聯想一分為二,把電腦業務交給楊元慶,並繼承聯想品牌;把代理業務交給郭為,命名為神州數碼,他本人則和朱立南一起重點發展聯想控股。

  柳傳志稱,“危機感”催生了聯想控股。技術進步和商業模式創新淘汰了大多數同行,而聯想並不掌握CPU和操作系統等核心技術,時刻有被顛覆的風險。在受到通用電氣公司(GE)的多元化經驗觸動之後,他也想走這條路。

  “(分拆)是為新業務做鋪墊,”柳傳志在接受《財經》記者專訪時說,“同時也是愛才,把郭為和楊元慶分開,免得在配合上出問題。”當時,郭為和楊元慶之間的競爭已不是秘密。

  還有一層原因,有了聯想控股做後院,聯想集團可以更冒險。專訪中,柳傳志告訴《財經》記者,當時甚至考慮到,如果IBM併購案失敗,控股的新業務還可以讓整個聯想繼續前行。

  2001年,君聯投資(當時叫聯想投資)和融科智地同年成立,2003年,在美國工作多年的趙令歡回國負責弘毅投資,此後聯想之星成立。2010年,聯想控股發布中期戰略,重點布局消費與服務,一系列戰略投資不斷增加,聯想控股的業務線逐漸豐滿。

  聯想控股也曾考慮過優先在A股上市,最後之所以選擇香港,一是免去A股審批之苦,二是方便將來旗下資產獨自分拆上市。

  2015年7月7日,聯想控股廣邀賓客,在北京國家會議中心設宴慶功,馬雲、王健林、雷軍等商界大腕到場。在致辭中,聯想控股總裁朱立南說,聯想集團登頂全球PC市場,是聯想打造百年老店征途中的第一座里程碑,聯想控股整體上市,是第二座里程碑。

  柳傳志的感言則是:對於聯想控股而言,上市是奔向願景的一座里程碑,“對於我本人,這是我30多年企業生涯的收官之作”。

  “雙輪驅動”何解

  上市路演之時,聯想控股的最大賣點是“雙輪驅動”。

  在香港,人人皆知李嘉誠的和黃系、長實系投資集團,但他們的實業如港口和地產均擁有獨立的業務線,投資交由其他基金公司負責,二者並無交集。全球頂尖的投資公司如伯克希爾哈撒韋、凱雷集團均只專心做投資,不做實業。

  而聯想控股卻強調“投資+實業”雙輪驅動,併發揮二者之間的協同效應,這在國際上極為少見,同時也引發市場疑惑:做實業和做投資是兩種思路,執行時難道不會衝突?

  “實業家和投資家的思維方式也許不全相同,但至少有一點是共通的,即對企業價值成長規律的深刻理解。”對於上述疑問,聯想控股高級副總裁李蓬對《財經》記者如此作答。他所在的戰略投資部,擔綱的正是雙輪驅動中的“實業”之輪。

  實際上,聯想控股所說的“實業”,並非親自去運營企業,而是通過收購核心資產(企業),以“做實業”的態度去長期培養和持有這些企業。

  神州租車是一個聯想控股最樂意引用的例證。在2012年-2014年間,正是租車市場競爭惡化,燒錢最凶的時刻,而聯想控股採用“股+債+擔保貸款”的方式為神州租車輸送資本,從而既讓其得到資金,創始股東又不被大幅稀釋股份,這是一般的PE或VC所不可能給予的優待。此外,拜博口腔與正奇金融也採用了類似的方式。之所以如此,“因為我們是戰略投資,會長期伴隨企業成長,而不是進入時就想着退出的財務投資。”聯想控股CFO寧旻在接受《財經》記者專訪時解釋。

  2014年9月,神州租車赴港上市,以8月27日價格計算,聯想控股12億元的原始投資(股+債),已增值為60億元。

  這其實是一個站在投資人的角度去發現、幫助和實現投資價值的過程,它在本質上還是投資,只是更關注企業的長期發展前景,這個角色主要由聯想控股的戰略投資板塊來扮演。

  追溯可知,戰略投資部的前身正是聯想控股直投部。該部門從誕生之時起,就擔負著“改變過於依賴聯想集團的現狀,並通過投資再撫育出聯想集團這樣的核心資產來”的歷史任務。

  聯想控股招股書顯示,公司有六大業務板塊,分別是:IT、房地產、金融服務、現代服務、農業與食品,化工與能源。這其中,主營IT的聯想集團,已經成為世界第一。聯想控股的願景,就是在其他行業再打造幾個聯想集團。

  它們會出現在哪個業務板塊呢?

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