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大企業應該如何做“小”

大企業應該如何做“小”

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  文/程浩

  大夥一看這個標題,十有八九以為我要講精益創業,什麼團隊要扁平化,人少而精,產品要快速迭代,低成本試錯,現在講這個的太多了,多的連很多沒創過業的人都能講的頭頭是道,所以我打算從另外一個角度講:

  企業單點突破成功並踩紮實后,總要橫向或者縱向地擴展一些新業務,新業務可以在體內通過事業部的方式來管理,也可以(先內部孵化)走體外循環,這是否有規律可循?

  需要指出的是,這不僅是已經做到一定規模的大公司需要思考的問題,也同樣是快速發展的創業公司面臨的困惑。前兩天我跟老朋友——梅花天使的吳世春交流,他投的有些項目一年融資四次,從幾個人發展到上千人,CEO在面臨橫向延展的時候,也帶有同樣的疑問。

  三態:大公司如何做新業務孵化

  以百度為例,作為中國最大的互聯網公司之一,百度這十幾來年其實孵化了很多業務。有成功的,也有失敗的;有體內循環的,也有體外循環的,這內在的邏輯是什麼?

  百度的新業務基本上可以分為兩類,一類以百度貼吧、百度百科、百度MP3為代表,都獲得了巨大的成功,我管這類業務叫“提高核心競爭力型”,因為這類業務的本質是為了提升搜索質量,這是百度的核心競爭力,所以這類業務一定應該在內部做,而且必須得做好。

  還有一類業務,是利用百度的流量做轉化,充分利用入口優勢(類似百度以前的“中間頁”戰略),但是對提升核心搜索質量沒有幫助或者幫助不大(因為搜索結果可以帶到別的公司的網頁),我把這類業務叫“資源輸出型”,這類業務包括百度空間、百度有啊、愛奇藝、百度Hi、百度糯米、百度外賣、去哪兒(去哪兒其實是外部收購,我暫時先放在這裡)等等。

  第三類業務,既不是一,也不是二,就是既幫不了主營業務,主營業務也幫不了它,我管這類業務叫做“不知所云型”。這類業務有些時候是因人設崗,成功的概率肯定會低(因為這和再做一家公司沒區別了)。但我也不否認,仍有一些成功的案例。

  當然這三類業務有時候也不是那麼涇渭分明,例如百度百科既屬於一,也和二有關。一通常都會成功,因為跑到公司主賽道上了,公司一定是不遺餘力地投入。三太個案,和老闆的個人風格關係比較大,也不多講,我今天就和大家講講二吧,也就是“資源輸出型”業務。

  當一個企業單點突破成功並在某個領域獲得壟斷性地位時,橫向或者縱向的擴展是一定會發生的。在擴張到“資源輸出型”業務時,我們發現一些明顯的規律,拿百度舉例:體內循環幾乎沒什麼成功的項目,體外循環(子公司化)明顯好很多,還會產生一些非常明星的項目。體制內做為什麼經常會失敗?我和大家分享一些我的觀點。

  1、“資源輸出型業務”通常不是公司主賽道

  說白了這是錦上添花的事,甚至有些時候是防禦型的事情,做起來做不起來,老闆不是那麼在意,公司規模再大,但投入到這個業務上的資源是很有限的。我上一篇文章講過,戰略上不重視,戰術上一定沒有驚喜。最近兩年的智能硬件,BAT都在做,哪個產品你在用?有在BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦惱,我給他的建議是,如果真想做成的話就要換個地方,要麼出去創業,要麼說服老闆要走體外循環。否則老闆今天高興了就讓你試試,不高興了你就別做了,今天發現公司人太多了,首先砍的就是這類業務,因為不是公司戰略,所以你沒有摸石頭過河,或者韜光養晦的時間。有一句話叫“大樹下面好乘涼”,這話是忽悠人的,你跑到大樹下才發現根本看不到太陽,你也不可能長大,很多項目在內部做不起來,其實就是這個原因。

  2、“資源輸出型業務”的基因有可能和母公司不相符

  拿愛奇藝舉個例子,視頻業務的本質是媒體、內容和銷售,這和百度的技術基因是不相符的。我在百度的時候,百度基本上是技術人員說了算。物以類聚,人以群分,不同基因的人不會在一起。換句話說,有這類基因的人在百度不一定能生存下去,因為老闆和你的思維方式不一樣。所以這類業務只有體外循環一條路,公司提供技術、流量以及現金方面的支持,全世界找符合基因的CEO,引入外部股東,同時做管理層激勵。龔宇博士雖然沒做過視頻,但是做過焦點網,屬性上也是媒體、內容和銷售,符合視頻這個業務。這類項目內部做很難有好結果。

  3、“資源輸出型業務”的組織和文化有可能和母公司不相符

  一個精英主義的公司文化,從CEO、總監、經理到HR,心裡都會排斥和他們不一樣的人,儘管表面上你看不出來。而且這兩類人的管理方式也不一樣,一類是自由、彈性、自組織的管理,一類是嚴格、洗腦式,甚至是傳銷式的管理。騰訊也好,百度也好,你讓他們來管理一個非常重線下的O2O公司,都會遇到這個問題,因此從公司文化和管理的角度,也要拆分出去。

  4、最難駕馭和平衡的還是人性

  你指望一個在大公司打工的人和一個創業的人有同樣的心態,這是不可能的,因為這違背人性。還有一個非常困擾的問題就是,在體內搞創新的人很難得到合適的激勵。早期還好,一旦做出點業績來,怎麼激勵就是個大問題。你做為老闆想激勵的多,別的部門心裡不平衡,誰不是每天加班呢。你想搞大鍋飯,做得好年底多發幾個月獎金,但人家另有想法,想去外面創業,拿VC的錢,現在大眾創業,錢好拿,工資也降不了多少,還能搏一個財務自由的機會。所以怎麼激勵都不合適。

  5、體內循環的人太容易產生“平台惰性”

  也就是誇大平台的價值,對平台產生依賴,而忽視個體或者小團隊的能動性。常見的一個心態就是,產品做的差不多就行了,反正公司有平台不愁量,KPI方面完成老闆的交代就行了,做的太高反而不好,因為明年的KPI就不容易實現了。事實證明凡是被KPI驅動而不是被價值觀驅動的事都不靠譜,甭管企業規模有多大。

  最近幾年,企業子公司化加上管理層MBO,已經是個挺流行的趨勢了,特別對於一些“老公司”或者一些“非主營的老業務”來講更是必要,因為要重新激發創業精神。互聯網創業是逆水行舟,不進則退,養一群已經疲憊了的羊,不如養幾隻嗷嗷叫的狼。

  騰訊賣掉了自己的電商業務給京東,賣掉了自己的搜索業務給搜狗,雖然是不得已,但也算是某種程度的體外循環。百度在陸續剝離百度外賣等業務,360成立路由器、奇酷手機等硬件公司,Google成立Alphabet母公司,並且把幾塊業務子公司化,這些都是在把企業做“小”。

  事實上,我覺得BAT的一些其他服務,例如百度的O2O服務(百度糯米),騰訊的面向企業服務(RTX、騰訊雲)等,還可以繼續考慮這種模式,因為這些業務都面臨著或者不在公司主賽道,或者與公司基因不相符的問題。

  把企業做“小”,不光有助於新業務的發展,對母公司的價值其實更大,因為這能讓母公司保持聚焦,保持對核心戰略的敏銳度,同時降低管理成本。所以CEO要學會放下一些東西,手上總抓着倆蘋果,天上掉下個西瓜,你接得住么?

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